Lees verder »

Leidinggevenden zijn soms niet zo duidelijk over wat zij verwachten van een medewerker en hopen dat een externe coach of trainer deze duidelijkheid kan bieden. Dat werkt vaak niet. 

Leidinggevenden vinden het niet altijd zo gemakkelijk om duidelijk te zijn over hun verwachtingen van medewerkers. Mogelijk heeft dit ermee te maken dat ze niet autoritair willen overkomen of omdat ze wel eens negatieve reactieve reacties hebben gehad op eerdere pogingen om duidelijk te zijn. Als coach kreeg ik eens het verzoek van een leidinggevende om een van zijn medewerkers te coachen. Ik vroeg wat of er wat hem betreft een doel van de coaching was en de leidinggevende reageerde in wat algemene (vage) termen. Ik herinner me niet meer precies wat hij zei -het is al bijna 15 jaar geleden- maar ik kreeg de indruk dat de coaching helemaal bedoeld was voor deze medewerker en dat de leidinggevende zelf geen specifieke doelen had met de coaching. 

Een van de meest interessante aspecten van het boek The upward spiral van Alex Korb is het denken in termen van neerwaartse en opwaartse spiralen in menselijk functioneren. Het idee van een spiraal is gebaseerd op wat men noemt een positieve feedbacklus, een lus van oorzaak en gevolg die zichzelf versterkt. Een eenvoudig voorbeeld van een positieve feedbacklus is een microfoon die dicht bij een luidspreker wordt gehouden. De microfoon pikt dan het geluid van de luidspreker op en versterkt dat opnieuw en opnieuw en opnieuw. Het resultaat is een snerpende hoge toon. In menselijk functioneren kunnen dit soort positieve feedbacklussen op allerlei manieren optreden. Wanneer de consequenties van dergelijke positieve feedbacklussen negatief zijn kun je spreken van neerwaartse spiralen; zijn de consequenties positief dan kun je spreken van opwaartse spiralen. Dit soort neerwaartse en opwaartse spiralen kunnen zich op allerlei gebieden voordoen. Ik noem enkele voorbeelden.

Tijdens een recente training voor medewerkers van een centrale ondersteunende afdeling in een landelijk werkende organisatie vroeg ik deelnemers wat zij hadden gedaan dat had gewerkt. Eén van de deelnemers vertelde hoe zij gesproken had met een van haar cliënten in een regionale vestiging. Het gesprek had goed gewerkt en verschillende progressiegerichte technieken waren nuttig geweest. Toen voegde zij toe: “En wat ook goed werkte, het is misschien niet erg progressiegericht, is dat ik ook advies heb gegeven.”

Autonomie-ondersteuning komt neer op het scheppen van een werk- of leercontext waarin mensen gemotiveerd kunnen raken voor wat ze doen. Binnen een dergelijke context kunnen mensen zich richten op het doen van wat ze belangrijk vinden en wat ze interessant vinden. Het resultaat is dat ze volledig achter wat ze doen staan en zich goed voelen, dat opgaan in wat ze doen en dat ze energie krijgen van wat ze doen. Eén van de meest onbekende (maar belangrijke) feiten over autonomie-ondersteunende contexten is dat ze vaak goed gestructureerd zijn. Velen hebben -onterecht- het idee dat autonomie-ondersteuning neerkomt op mensen loslaten of als docent of leidinggevende simpelweg een stap terug doen. Dit misverstand kan tot verkeerde acties en analyses leiden. 

Lees verder »

Het is goed als organisaties investeren in de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers via een training. Door dit te doen wordt het gemakkelijk voor medewerkers om te voldoen aan de verwachtingen. Wanneer je bijvoorbeeld wilt dat medewerkers klantgerichter gaan werken dan kan het zinvol zijn om een training klantgerichtheid te organiseren. Een dergelijke training kan medewerkers helpen om kennis en vaardigheden te versterken die nodig zijn om klantgerichter te gaan werken.

Lees verder »

Hieronder kun je vier gesprekjes tussen een leidinggevende en een medewerker lezen. In de eerste drie gesprekjes is de aanpak van de leidinggevende niet effectief, in het vierde gesprekje wel.

Lees verder »

Visualiseren kan een sterk motiverend effect hebben . Hier zijn enkele suggesties voor hoe je gebruik kunt maken van visualisaties.

Lees verder »

De negativiteitsbias (ook wel genoemd het negativiteitseffect) is het verschijnsel dat we negatieve gebeurtenissen en informatie gemakkelijker opmerken dan positieve, dat we er sterker door beïnvloed worden en dat we ze gemakkelijker herinneren. Hoewel niet ieder individu en niet iedere leeftijdsgroep even gevoelig is voor de negativiteitsbias treedt hij wel vaak op. Amabile & Kramer (2011) vonden bijvoorbeeld in hun onderzoek naar werkbeleving dat het effect van negatieve gebeurtenissen twee tot drie keer zo sterk was als het effect van positieve gebeurtenissen.

Lees verder »

De wetenschap psychologie bevindt zich in een turbulente fase, vele spreken zelfs van een crisis. De vraag die centraal staat is hoe robuust bevindingen in onderzoek door psychologen zijn en hoezeer ze vertrouwd kunnen worden. De laatste jaren is er veel geschreven over verschillende aspecten aan dit probleem en ik heb er zelf meerdere keren naar verwezen op deze site. Hier zijn enkele van mijn eerdere artikelen: (1) Welke effecten uit primingonderzoek zijn echt en welke niet?, (2) Wetenschap verbeteren, (3) Het oplossen van het replicatieprobleem in de sociale wetenschap, (4) Robert Biswas Dieners kritische reflectie op de positieve psychologie, (5) Onderzoeksbevindingen omtrent ‘Powerposes’ van Amy Cuddy twijfelachtig, en (6) Het doek valt voor ego-depletie.

Wat is de intelligente houding? Psychologen houden zich al meer dan 100 jaar bezig met het meten van intelligentie. Intelligentiemetingen worden al jaren op grote schaal gebruikt voor toelating tot opleidingen en selectiebeslissingen. In een nieuw artikel pleit Robert Sternberg (2022) voor een bredere kijk op intelligentie. Ik bespreek enkele hoofdpunten uit het interessante artikel.

Lees verder »

Mary, een progressiegericht werkende docent, werkzaam in het middelbaar onderwijs, vertelde over een interessante situatie die zij had meegemaakt in een VWO2-klas. Tijdens een leerlingbespreking werd er gesproken over een probleem rondom een jongen, Marco, die gepest werd. Meerdere docenten hadden gemerkt dat de jongen gepest werd. Het gesprek ging vervolgens over wat hier aan gedaan kon worden. Eén docent opperde om een pestprotocol te maken en in werking te stellen. Nadat dit geopperd was, vroeg een andere docent of dit niet een te zwaar middel was. Was het echt nodig om zo te reageren of was er misschien een eenvoudigere oplossing? Mary mengde zich in het gesprek. Ze vertelde dat ze ook had gemerkt dat Marco het soms lastig had. Ze had ingegrepen maar merkte dat dit niet leidde tot het stoppen van het storende gedrag. Nadat ze twee akkefietjes had meegemaakt, vond ze het genoeg. Ze stelde een vraag aan de hele klas. 

Lees verder »

Moeten verkopers oneerlijk zijn? Is bedrog in de commercie acceptabel of zelfs nodig om succesvol te zijn? Jaren geleden sprak ik met iemand die een product verkocht dat goed voor de gezondheid zou zijn. Hij vertelde me dat hij op de verpakking vermeldde: “Klinisch getest!” Lachend voegde hij eraan toe: “Ha, ha, klinisch getest! Dat mag je er gewoon opzetten maar dat betekent helemaal niets!” Hij sprak het uit op een kijk-eens-hoe-slim-ik-ben toon. Onderliggend aan een dergelijke houding, is de gedachte dat als je iets verkopen wil, een beetje misleiding moet kunnen en misschien zelfs noodzakelijk is. Het lijkt me een dubieuze redenering. Ik snap wel dat de verkoper wil verkopen maar het lijkt me dat de koper niet misleid wil worden.

Lees verder »

Coert Visser, 2016, Gastcolumn in O&O, Tijdschrift voor Human Resource Development (pdf)

Hierbij nodig ik u uit om na te denken over persoonlijke en professionele ontwikkeling in termen van spiralen en er een experimentje mee te doen. Een spiraal is een positieve feedbacklus, een lus van oorzaak en gevolg die zichzelf versterkt. Een voorbeeld hiervan is een microfoon die dicht bij een luidspreker wordt gehouden. De microfoon pikt dan het geluid van de luidspreker op en stuurt dat steeds opnieuw naar de versterker. Het resultaat is een snerpende hoge toon waarvan het volume uitsluitend begrenst wordt door het vermogen van de versterker.

Lees verder »

Intrinsieke motivatie is een onderwerp dat veel in de belangstelling staat. Je ben intrinsiek gemotiveerd als je dingen doet die je interessant of leuk vindt. Dit zijn activiteiten die je graag doet en waar anderen je niet voor hoeven aan te moedigen. Sterker nog, je intrinsieke motivatie voor een activiteit kan zelfs verminderen als mensen je gaan belonen voor het doen van die activiteit. Wat je interessant of leuk vindt, ligt niet vast. Het kan zich voortdurend ontwikkelen. Terwijl je geïnteresseerd bezig bent met een onderwerp kom je nieuwe informatie tegen en worden nieuwe vragen opgeroepen waardoor je interesse weer vernieuwd en versterkt kan worden.