Niet een teveel aan autonomie maar een tekort aan structuur!

Autonomie-ondersteuning komt neer op het scheppen van een werk- of leercontext waarin mensen gemotiveerd kunnen raken voor wat ze doen. Binnen een dergelijke context kunnen mensen zich richten op het doen van wat ze belangrijk vinden en wat ze interessant vinden. Het resultaat is dat ze volledig achter wat ze doen staan en zich goed voelen, dat opgaan in wat ze doen en dat ze energie krijgen van wat ze doen. Eén van de meest onbekende (maar belangrijke) feiten over autonomie-ondersteunende contexten is dat ze vaak goed gestructureerd zijn. Velen hebben -onterecht- het idee dat autonomie-ondersteuning neerkomt op mensen loslaten of als docent of leidinggevende simpelweg een stap terug doen. Dit misverstand kan tot verkeerde acties en analyses leiden. 

Twee voorbeelden

Binnen een middelbare school hebben alle docenten recent een korte training gehad in autonomie-ondersteunend lesgeven. Vrij veel van die docenten zijn behoorlijk enthousiast over die manier van werken. Ze vinden hem goed aansluiten bij hun visie op lesgeven en ze merken dat ze aanpak goed werkt in hun klas. Leerlingen voelen zich meer serieus genomen, vinden de les leuker en doen beter hun best. Enkele docenten zijn wat sceptischer. Eén van hen, Michiel, vertelt op een intervisiebijeenkomst dat hij geprobeerd heeft om zijn leerlingen zoveel mogelijk autonomie te geven. Hij deed dit door zijn les niet voor te bereiden en de leerlingen te vragen wat zij zelf wilden doen. Michiel vertelt dat de les helemaal niet goed verliep. De leerlingen hadden geïrriteerd gereageerd en kwamen niet of nauwelijks met ideeën. Na verloop van tijd viel Michiel maar op zijn oude vertrouwde manier van omgaan met de klas terug. Op strenge toon had hij de klas tot zwijgen gebracht en hem aan het werk gezet. Michiel concludeerde: “Blijkbaar kun je leerlingen ook teveel autonomie geven!”

Binnen een zorgorganisatie is men sinds enige tijd gaan werken met zogenaamde zelfsturende teams. Na verloop van tijd wordt een vergadering belegd van het MT waarin besproken wordt hoe het loopt met de zelfsturende teams. Het blijkt dat er nogal veel problemen zijn. Veel van mensen in de teams klagen over de nieuwe manier van werken. Ze zeggen aan hun lot overgelaten te worden. Ze klagen over een hoge werkdruk en verwijten het management onduidelijk en afwezig te zijn. Na deze problemen op een rijtje te hebben gezet, concludeert één van de MT-leden dat er blijkbaar ook zoiets bestaat als teveel autonomie. Anderen vallen hem bij. De neiging bestaat om de hele aanpak van zelfsturende teams weer terug te draaien en weer strak op de oude manier van organiseren terug te vallen.

Autonomie heeft structuur nodig

In beide van deze voorbeelden denk ik dat de analyse fout is en daardoor ook de reactie. In plaats van te denken dat er in deze twee situaties sprake was van een teveel aan autonomie denk ik dat het juister is om te stellen dat er sprake was van een tekort aan structuur. Onderzoek heeft laten zien dat die leraren die door leerling als het meest autonomie-ondersteunend worden gezien, ook degenen zijn die het meest structuur aanbrengen in hun lessen. Ze geven duidelijk aan hoe de les is opgebouwd en wat de doelen de les zijn. Ook geven ze per onderdeel van de les duidelijk aan wat de bedoeling is en begeleiden ze goed tijdens deze onderdelen. Leerlingen kunnen pas autonoom gemotiveerd worden binnen duidelijke kaders. Lees meer over hoe belangrijk de combinatie van structuur en autonomie is.

Iets vergelijkbaars wil ik zeggen over de zelfsturende teams. Hier lijkt eerder een gebrek aan structuur de reden voor de problemen te zijn dan een teveel aan autonomie. In de betreffende organisatie klaagden de medewerkers over een gebrek aan duidelijkheid. Hen was niet duidelijk verteld wat hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden waren. Het was bijvoorbeeld geheel onduidelijk of de teams zelf beslissingen mochten nemen over de aanschaf van middelen of het aannemen van personeel. Ook was het in de uitvoering van het werk voor medewerkers vaak onduidelijk waarover zij zelf beslissingen mochten nemen en waarover niet. En wat er moest gebeuren als er een meningsverschil of een conflict was tussen teamleden was al evenmin duidelijk. De leiding hield zich in al dit soort kwesties te veel afzijdig. Dit is een recept voor frustratie en mislukking. Opnieuw geldt: wat hier het probleem was, was niet zozeer een teveel aan autonomie maar een tekort aan structuur en duidelijkheid.

Kortom: een motiverende leer- en werkomgeving vraagt om duidelijke structuur en binnen die structuur om gelegenheden voor individuen om zelf dingen uit te proberen en te kiezen zodat ze kunnen doen wat ze interessant en belangrijk vinden.

Meer over progressiegericht werken