De affaire rondom Matthijs van Nieuwkerk wierp een schijnwerper op een hardnekkig probleem: tekortschietend leiderschap. Het onderzoeksrapport van de Commissie van Rijn toont aan dat grensoverschrijdend gedrag binnen de NPO wijdverbreid is. 1484 medewerkers meldden dat ze in het afgelopen jaar te maken kregen met toxisch werkgedrag: intimidatie, kleinering of seksueel grensoverschrijdend gedrag. De commissie concludeert dat leidinggevenden op alle niveaus tekortschoten in hun verantwoordelijkheid.
Waarom is dit tekortschietend leiderschap er?
Waarom grijpen leidinggevenden zo vaak niet in? Drie factoren spelen hier een rol:
- Veronderstelde onaantastbaarheid: Succesvolle medewerkers, die voldoen aan de objectieve eisen of gezien worden als succesnummer, worden soms onaantastbaar geacht. Hun schadelijke gedrag wordt getolereerd, met alle nadelige gevolgen van dien.
- Handelingsonbekwaamheid: Leidinggevenden missen vaak de kennis en vaardigheden om effectief te corrigeren. Angst voor conflicten en een gebrek aan zelfvertrouwen weerhouden hen van ingrijpen.
- Verkeerd beeld van hiërarchie: Veel leidinggevenden zien hiërarchie als onwenselijk, terwijl het onvermijdelijk is en ook nodig en nuttig. Een respectvolle en autonomie-ondersteunende toepassing van hiërarchie is cruciaal.
Het probleem bestaat breder
Tekortschietend leiderschap komt niet alleen voor bij grote en bekende organisaties. Regelmatig hoor ik voorbeelden uit organisaties waarin leidinggevenden ineffectief en schadelijk gedrag van medewerkers niet corrigeren. En het gaat bij deze medewerkers in de meeste gevallen niet om Mathijs van Nieuwkerk-achtige succesnummers.
Waarom grijpen de leidinggevenden dan niet in? Ik herken meestal reden 2 en 3. De betreffende leidinggevenden zien het niet als hun rol om in te grijpen (“Het team is zelfsturend!”) en ze zouden niet weten hoe ze dat überhaupt moeten doen.
Leiderschapsvaardigheden die ontbreken
Een sleutel tot competent leiderschap ligt in het beheersen en waar nodig toepassen van leiderschapsvaardigheden zoals:
- Progressiegericht sturen: Een heldere en vriendelijke communicatie over verwachtingen, gecombineerd met de autonomie om te bepalen hoe die verwachtingen behaald worden.
- Logische consequenties toepassen: Het koppelen van logische en passende consequenties aan ongewenst of grensoverschrijdend gedrag. Dit bevordert verantwoordelijkheid en gedragsverandering.
Wegkijken is kortzichtig
De gevolgen van wegkijken zijn groot. Ontoelaatbaar gedrag kan escaleren, met schade voor de medewerkers, de organisatie en de reputatie. Leiders dragen de verantwoordelijkheid om te handelen en een cultuur van respect en veiligheid te creëren.
Conclusie
Leiderschap faalt vaak door een combinatie van de illusie dat prestaties toxisch gedrag rechtvaardigen, een gebrek aan competentie in het aangaan van correctiegesprekken, en misvattingen over de rol van hiërarchie. Om grensoverschrijdend gedrag effectief aan te pakken, is het nodig dat leiders progressiegerichte stuurtechnieken en logische consequenties beheersen, en zich bewust zijn van de ernstige consequenties van het negeren van toxisch werkgedrag.
Lees ook:
Interessante kennis voor de vertrouwenspersoon. Waarbij conflicten op de werkvloer kunnen escaleren door incompetentie van de leidinggevende.
Open link
► Bekende presentatrices zoals Nikki Herr, Eva Jinek, Leonie ter Braak, en Merel Westrik beschuldigen WNL-baas Bert Huisjes van het creëren van een angstcultuur en onvoorspelbaar gedrag, wat leidde tot hun vertrek of ongenoegen. Terwijl sommige collega’s deze beweringen niet herkennen, erkent Huisjes de noodzaak voor verbetering en benadrukt het belang van redactionele discussies, hoewel hij toegeeft soms te hard overgekomen te zijn. Als reactie hierop kondigt WNL een onafhankelijk medewerkersonderzoek aan door Ipsos en een specifiek onderzoek door journalist Carel Kuyl, te midden van kritiek uit het rapport-Van Rijn over de werkcultuur bij publieke omroepen.
Open link ► Dit artikel van Kros et al., 2023 stelt dat er aanzienlijke patronen van ervaren discriminatie en ander ongewenst gedrag bestaan onder medewerkers van de gemeente Amsterdam. De studie, waaraan bijna 6.900 medewerkers deelnamen, toont aan dat meer dan de helft van de respondenten in de afgelopen 12 maanden pesten, vernedering en/of uitsluiting heeft ervaren, met variaties tussen verschillende demografische groepen. Het percentage ligt hoger voor bepaalde groepen zoals mensen met een beperking of chronische ziekte, niet-Europese achtergronden en lage salarisschalen. Seksuele intimidatie is ook gemeld, vooral onder non-binaire respondenten. Daarnaast geeft bijna 20% van de respondenten aan fysiek of verbaal geweld te hebben ervaren, waarbij dit percentage hoger ligt voor specifieke demografische groepen. Discriminatie op basis van herkomst, beperking en lage salarisschalen is significant aanwezig. De relevantie van het artikel ligt in de ernstige implicaties voor de werktevredenheid, ervaren inclusie (het gevoel ergens bij te horen) en het vertrouwen in de gemeente. Respondenten rapporteren negatieve effecten op hun gevoel van veiligheid en werkplezier. Het artikel benadrukt de noodzaak voor de gemeente Amsterdam om doeltreffende maatregelen te nemen tegen discriminatie en ander ongewenst gedrag. Aanbevelingen omvatten onder andere het vastleggen van verantwoordelijkheden binnen het inclusie- en diversiteitsbeleid, het stellen van meetbare doelen, het duidelijker definiëren van discriminatie en ongewenst gedrag, en het betrekken van ervaringsdeskundigen. De studie onderstreept de urgentie om als inclusieve werkgever en normsteller op te treden in de strijd tegen arbeidsmarktdiscriminatie en ongewenst gedrag.