Een groeimindsetcultuur is een omgeving waarin wordt geloofd dat vaardigheden en capaciteiten ontwikkeld kunnen worden door inzet en leren. Gebaseerd op de theorie van Carol Dweck en onderzoek van Mary Murphy, moedigt deze cultuur aan om fouten als leerkansen te zien en stimuleert het innovatie en creativiteit, in tegenstelling tot een statische mindsetcultuur waar talent als vaststaand wordt beschouwd. Het bevorderen van een groeimindsetcultuur binnen organisaties verbetert samenwerking, verhoogt psychologische veiligheid en moedigt medewerkers aan om risico’s te nemen en vol te houden ondanks tegenslagen. Daarnaast draagt het bij aan ethisch gedrag en inclusie, wat leidt tot een diverser en inclusiever werkklimaat. Het stimuleren van een groeimindsetcultuur kan zo bijdragen aan duurzame groei en succes op de lange termijn. Hier is een checklist die kan helpen bij het stimuleren van een groeimindsetcultuur. Lees verder »

In de wereld van persoonlijke ontwikkeling en psychologie gebruiken we vaak termen zoals autonomie, onafhankelijkheid en vrijheid door elkaar. Hoewel deze concepten op elkaar lijken, vertegenwoordigen ze verschillende aspecten van de menselijke ervaring en motivatie. Hieronder leg ik uit waarom autonomie verschilt van onafhankelijkheid en vrijheid, en waarom het belangrijk is om deze verschillen te begrijpen.Lees verder »

Tijdens een training behandelden we de groeimindset. Een deelnemer zei: “Ik snap de voordelen van een groeimindset en die onderschrijf ik ook. Maar heeft een statische mindset soms ook niet voordelen? Bijvoorbeeld als je tegen een leerling zegt: ‘Hier ben jij gewoon niet goed in.’ Dat is namelijk wel duidelijk!”Lees verder »

Recente onderzoeken tonen aan dat het visualiseren van doelen een krachtige invloed kan hebben op menselijk gedrag en prestaties. Een nieuwe studie (Voigt et al., 2024) richt zich op begrijpen van de mechanismen achter dit fenomeen. Ze onderzochten met name hoe visuele representaties van doelen de motivatie en prestaties van individuen kunnen beïnvloeden. Lees verder »

Lees verder »

Een docent hoorde ik laatst zeggen:

Als een leerling ongewenst gedrag blijft vertonen dan moet je wel straffen, toch? Ik ken ook van die docenten die maar blijven pamperen en begrip tonen. Dat werkt totaal niet. Op een gegeven moment moet je straffen. Dan is het afgelopen met praten! Wie niet horen wil, moet maar voelen!

Hieronder leg ik uit waarom straffen geen duurzame oplossing is bij ongewenst gedrag. Ook leg ik uit wat je beter kunt doen.Lees verder »

Eerder schreef ik op deze site over toxische negativiteit en over toxische positiviteit. In dit artikel presenteer ik het Negatief-Positief Responsmodel (NPR), een 2×2-model voor omgaan met problemen en tegenstellingen. Dit model contrasteert drie niet-effectieve manieren van reageren op problemen met een progressiegerichte houding.Lees verder »

Lees verder »

Een leidinggevende in onze opleiding vertelde dat hij feedback ging vragen aan medewerkers.

Het ging over het volgende onderwerp. Uit onderzoek van Teresa Amabile en Steven Kramer blijkt dat een positieve innerlijke werkbeleving betekent dat je positief denkt over je werk, je je goed voelt op je werk en goed gemotiveerd bent voor je werk. Dit leidt tot beter functioneren. In een opleiding voor leidinggevenden behandelden wij dit thema. We gaven hen een checklist met voorbeelden van acties die zij konden ondernemen om de positieve innerlijke werkbeleving van hun medewerkers te vergroten. De checklist bevatte ook voorbeelden van acties die de innerlijke werkbeleving van medewerkers ondermijnen en die ze dus beter konden vermijden.Lees verder »

Tijdens een recente training die wij gaven aan leidinggevenden behandelden wij onderzoek van Teresa Amabile naar innerlijke werkbeleving. Een van de implicaties van Amabile’s onderzoek is dat het verstandig is om als leidinggevende te trachten negativiteit in je eigen communicatie te beperken. Toen we dit behandelden, vroeg een deelnemer: “Maar hoe ga je om met iemand anders die heel negatief is?” Deze vraag is begrijpelijk en biedt een waardevolle kans om het onderwerp van negativiteit te reflecteren.Lees verder »

Hier is een korte anonieme enquête met enkele vragen over voeding en plantaardig eten.

Hieronder kun je drie voorbeeldgesprekjes tussen een leidinggevende (Wim) en een medewerker (Nicolette) lezen. In de eerste twee gesprekjes is de aanpak van de leidinggevende niet effectief. In het eerste gesprekje stelt hij zich alleen zendend op, in het tweede gesprekje is zijn opstelling alleen volgend. In het derde gesprekje voert hij het gesprek op een progressiegerichte manier waarbij hij zowel zijn eigen perspectief als dat van de medewerker ruimte biedt.

Lees verder »

In Harvard Business Review kwam ik een artikel tegen Rachel Schlund, Roseanna Sommers en Vanessa Bohns. In dat artikel schrijven ze dat dat medewerkers vaak druk voelen om “ja” te zeggen tegen verzoeken van leidinggevenden, zelfs als ze eigenlijk liever nee zouden zeggen. Dit kan leiden tot gevoelens van spijt, frustratie en wrok. Ze leggen uit hoe je als leidinggevende effectief een verzoek kunt doen zonder dat er een dergelijke druk ontstaat. Hieronder leg ik uit waar ze voor pleiten.Lees verder »

In een sessie die verzorgde over progressiegericht werken kwam ik afgelopen week Dick Wever tegen. Hij is teamleider in een onderwijsinstelling en hij vertelde dat hij recent sollicitatiegesprekken heeft gevoerd met sollicitanten voor zijn school. Hij was niet helemaal tevreden over de aanpak van de sollicitatiegesprekken zoals die op school werden gevoerd. Daarom had hij een nieuwe, progressiegerichte vraag uitgeprobeerd in de gesprekken: de vraag welke betekenisvolle progressie de sollicitant recent had geboekt. Ik had weinig tijd om door te vragen over zijn ervaringen maar vond het zo interessant dat ik er over door heb zitten denken.Lees verder »

Progressiegericht sturen is een methode waarbij leidinggevenden duidelijk maken wat er van medewerkers verwacht wordt en waarom. Deze aanpak combineert begrip en geduld met duidelijkheid en vastberadenheid. Medewerkers krijgen de gelegenheid om zelf te bepalen hoe ze aan deze verwachtingen kunnen voldoen. Soms reageren medewerkers direct positief op stuurvragen, maar vaak komen ze met een ‘ja maar’-reactie. Als leidinggevende kun je hierop reageren door aan te sluiten op het perspectief van de ander, door te vragen en begrip te tonen, terwijl je de stuurvraag blijft herhalen en rekening houdt met ingebrachte bezwaren. Afgelopen week gebeurde het twee keer dat een cursist in onze training moeite had om aan te sluiten op het perspectief van de medewerker tijdens een stuurgesprek.Lees verder »