Talkshowpersoonlijkheid Johan Derksen doet weer eens van zich spreken… Kamerlid Habtamu de Hoop steunt het plan om geld uit te trekken om de Friese taal te bevorderen. Johan Derksen zei hierover dat iemand met de huidskleur van Habtamu niet geloofwaardig kan spreken over de Friese cultuur.Lees verder »

Toen ik opgeleid werd als psycholoog, in de jaren ’80, neigde de dominante manier van denken over intelligentie en persoonlijkheid naar wat we nu een statische mindset noemen. In grote lijnen werd ons aangeleerd dat zowel intelligentie als persoonlijkheid vanaf een bepaalde leeftijd (zeg, 18) nauwelijks ontwikkelbaar zijn. Persoonlijkheid werd grofweg gedefinieerd als het geheel van stabiele gedragsneigingen van individuen. Er werd gedacht dat individuele verschillen in persoonlijkheid relatief onveranderlijk waren en ook betekenisvol voor hoe we ons leven zouden moeten inrichten (denk bijvoorbeeld aan loopbaankeuzes). Met het woord ‘stabiel’ werd gedoeld op twee dingen. Ten eerste werd gedacht dat persoonlijkheidskenmerken stabiel over situaties waren. Met andere woorden: dat we ons in verschillende soorten situaties ongeveer op een zelfde manier gedragen vanwege onze persoonlijkheidstrekken. Ten tweede werd gedacht dat persoonlijkheidstrekken stabiel over tijd waren. Hiermee werd bedoeld dat persoonlijkheidskenmerken over de loop van een leven niet veel (kunnen) veranderen.Lees verder »

Hier vind je een overzicht van onderzoeksupdates op deze website van de afgelopen drie maanden.Lees verder »

The circle technique might just be the ultimate progress-focused technique. It encapsulates everything that makes progress-focused work so effective. The approach is simple and goal-oriented, focusing on making achieved progress and further desired progress visible. It’s no surprise, then, that the circle technique has become one of the most beloved techniques among progress-focused professionals. In this booklet, you can read about how to easily use the circle technique in various situations. However, as straightforward as the technique is to understand and use, it doesn’t mean there aren’t deeper thoughts behind the approach. Hence, you can also read about the pieces of theory that underlie the technique. Order here.

Hieronder kun je drie voorbeeldgesprekjes tussen een leidinggevende (Martin) en een medewerker (Suzan) lezen. Suzan heeft een verzoek gedaan aan Martin waar Martin nee tegen wil zeggen. In de eerste drie voorbeelden is de aanpak van de Martin niet effectief. In het eerste voorbeeld stelt hij zich vermijdend op, in het tweede forcerend en in het derde toegeven. In het laatste voorbeeld past ze de techniek van progressiegericht nee-zeggen toe.Lees verder »

Kenneth O. Stanley en Joel Lehmans boek Why Greatness Cannot Be Planned: The Myth of the Objective, biedt een provocerende visie op doelgericht gedrag. De auteurs betogen dat onze obsessie met het stellen van specifieke doelen, wat zij de ‘tyrannie van doelen’ noemen, ons blind maakt voor de waarde van het proces en onbedoeld creativiteit en innovatie verstikt. In plaats daarvan zouden we moeten streven naar ‘novelty search’. Dit is het verkennen van onbekende paden zonder vooraf bepaald einddoel, wat kan leiden tot onverwachte en revolutionaire ontdekkingen.

Lees verder »

CEO’s benadrukken regelmatig het belang van het behalen van winst, aandeelhouderswaarde, marktaandeel en andere resultaten. Wu en Shen (2024) hebben een studie uitgevoerd om de schadelijke invloed van de bottom-line mentaliteit (BLM) van leidinggevenden op de creativiteit van werknemers in kaart te brengen.Lees verder »

Een lezer, Peter, reageerde op mijn artikel over werkplekdemocratie. Hij vertelde me dat er binnen zijn organisatie onrust was binnen zijn afdeling nadat de vorige leidinggevende, die niet goed functioneerde, al snel weer moest vertrekken. De directie startte een wervingsprocedure en Peter en zijn collega’s merkten dat zij hierbij niet werden betrokken.Lees verder »

Antoinette Weibel heeft op LinkedIn een interessante discussie gestart over de haalbaarheid en het nut van werkplekdemocratie. In haar bericht verwijst ze naar een artikel van Roberto Frega en collega’s, waarin de voordelen en nadelen van dit concept worden besproken.Lees verder »

Een recent onderzoek door Kramer et al. (2024) belichtte de impact van groepszelfevaluatie. Het onderzoek vond plaats in de context van scholen, waarbij leerlingen betrokken waren bij samenwerkingsleerprojecten. Ze stelden zelf basisregels op voor hun samenwerking en evalueerden achteraf de naleving ervan.Lees verder »

Een recent onderzoek van Renoux et al. (2024) werpt een interessant licht op hoe kleuters denken over verschillen in schoolprestaties. Dit onderzoek, uitgevoerd onder 610 Franse kleuters, onthult dat kinderen geneigd zijn meer inherente factoren (zoals intelligentie) dan extrinsieke factoren (zoals toegang tot onderwijsmiddelen) aan te wijzen als verklaringen voor waarom sommige kinderen beter presteren op school dan anderen. Lees meer over wat deze inherence bias inhoudt en wat de gevolgen ervan zijn.Lees verder »

In het huidige onderwijssysteem, waarin cijfers vaak de boventoon voeren, groeit de bezorgdheid over de mentale gezondheid van studenten. De nadruk op prestaties heeft geleid tot een toename van stress en een competitieve sfeer die de intrinsieke motivatie en het welzijn van studenten kan ondermijnen. Cijferloos leren, een benadering die focust op het leerproces in plaats van op numerieke beoordelingen, biedt mogelijk een oplossing voor deze problemen.Lees verder »

Benjamin Franklin, een van de Founding Fathers van de Verenigde Staten, was niet alleen een wetenschapper en politicus, maar ook een observator van de menselijke natuur. Een van zijn  inzichten betreft de psychologie van gunsten verlenen, een fenomeen dat bekendstaat als het Benjamin Franklin effect. In dit artikel bespreek ik Benjamin Franklin effect, het verschijnsel dat mensen anderen leuker vinden nadat ze hen een gunst hebben verleend.Lees verder »

Hieronder kun je drie voorbeeldgesprekjes tussen een leidinggevende (Marina) en een medewerker (Roelof) lezen. In de eerste twee gesprekjes is de aanpak van de leidinggevende niet effectief. In het eerste gesprekje stelt zij zich forcerend op, in het tweede gesprekje helpend. In het derde gesprekje past ze de techniek progressiegericht sturen toe. Lees verder »

De affaire rondom Matthijs van Nieuwkerk wierp een schijnwerper op een hardnekkig probleem: tekortschietend leiderschap. Het onderzoeksrapport van de Commissie van Rijn toont aan dat grensoverschrijdend gedrag binnen de NPO wijdverbreid is. 1484 medewerkers meldden dat ze in het afgelopen jaar te maken kregen met toxisch werkgedrag: intimidatie, kleinering of seksueel grensoverschrijdend gedrag. De commissie concludeert dat leidinggevenden op alle niveaus tekortschoten in hun verantwoordelijkheid.
Lees verder »