Effectief Leiderschap in de Moderne Tijd: Nieuwe Inzichten uit Onderzoek

Wat is effectief leiderschap? Ooit werd de effectieve leider gezien als de onbetwiste, dominante autoriteit, die alles begrijpt en elke beslissing neemt. Maar ons beeld van wat effectief en acceptabel leiderschap is, is door de jaren heen aanzienlijk getransformeerd. Oude opvattingen over leiderschap steunden sterk op dogma’s en intuïties. Maar we kunnen niet langer alleen op onze intuïties leunen als het gaat om het bepalen van leiderschapskwaliteit. Empirisch onderzoek heeft bewezen noodzakelijk te zijn bij het ontdekken van wat echt werkt in leidinggeven. De psychologische wetenschap biedt hierbij onmisbare methoden en levert cruciale inzichten. In dit artikel duik ik dieper in enkele van deze onderzoeken, die illustratief zijn voor hoe de empirische wetenschap onze visie op leiderschap fundamenteel heeft veranderd.

1. Helpen effectiever dan domineren

Leiderschap en hiërarchie zijn inherent aan organisaties van redelijke omvang. Het zou kunnen dat dominant leiderschap in crisissituaties enige voordelen biedt door mensen te kunnen mobiliseren.
Maar dominant gedrag kan ook de hulpbereidheid van werknemers ondermijnen, volgens recent onderzoek van Kakkar & Sivanathan (2021). Zij ontdekten dat dominante leiders, door hun eigenbelang boven dat van anderen te plaatsen, een zero-sum mentaliteit bij medewerkers kunnen opwekken, wat leidt tot verminderde bereidheid om collega’s te helpen. Uit hun reeks van acht studies, met 147.780 observaties bleek dat dominantie inderdaad deze ieder voor zich mentaliteit bevordert en hulpbereidheid vermindert.
Leiderschapsgedrag kan echter ook het tegenovergestelde effect hebben en de onderlinge hulp van medewerkers versterken. Dit blijkt uit onderzoek van Zhang et al. (2020). Zij kwamen erachter dat het helpend gedrag van leiders de onderlinge hulp van medewerkers stimuleert, wat vervolgens bijdraagt aan hun welbevinden op het werk. Dit toont aan dat leiders, door zelf hulpvaardig te zijn, een omgeving kunnen bevorderen die zowel taak- als mensgericht is. Deze onderzoeken weerleggen het oude beeld van de effectieve leider als dominant figuur en benadrukken de moderne visie van de leider als een wijze, dienstbare persoon.

2. Effectieve leiders zijn ethisch en nederig

Het onderzoeksveld van de psychologie van wijsheid (Visser, 2021) suggereert dat effectieve leiders niet per se dominant en egoïstisch zijn. Integendeel, recente studies tonen aan dat ethiek en nederigheid, kerncomponenten van wijsheid, verbonden zijn met leiderschapseffectiviteit.

Ethisch leiderschap, gedefinieerd als normatief geschikt gedrag dat bedoeld is om het ethisch gedrag van volgers te stimuleren, correleert met positieve werknemersprestaties. Onderzoek van Lee et al. (2019) toont aan dat ethisch leiderschap verband houdt met organisatiebetrokkenheid, taakprestaties en de neiging van werknemers om te blijven, wat leidt tot verbeterd functioneren.

Nederig leiderschap, gekenmerkt door zelfbewustzijn, waardering voor anderen, leervermogen en openheid voor nieuwe ideeën, heeft ook een positieve invloed op werknemersprestaties. Uit studies blijkt dat nederig leiderschap leidt tot grotere werknemersbetrokkenheid, tevredenheid, betere relaties, psychologische veiligheid en creativiteit (Owens et al., 2013; Basford et al., 2014; Qin et al., 2014; Hu et al., 2018). Cho et al. (2020) suggereren dat nederig leiderschap ook de mate van comfort en betrokkenheid van medewerkers bevordert.

Oc et al. (2019) constateerden dat medewerkers van nederige leiders zich minder kwetsbaar voelden, meer authentiek konden zijn en verbeterde welzijns- en prestatie-uitkomsten rapporteerden. Dit suggereert dat wijsheid in leiderschap, gekenmerkt door ethiek en nederigheid, een sleutelrol kan spelen in effectief leiderschap.

3. Effectieve leiders ondersteunen het proces van medewerkers om zelf motivatie te scheppen

Mensen zijn inherent gemotiveerd om hun omgeving te verkennen en daaraan bij te dragen. Als ze echter worden behandeld als wezens zonder motivatie, kan dit weerstand oproepen. Een studie van Bailey & Madden (2016) onderzocht de ervaringen van 135 medewerkers in verschillende beroepen en ontdekte dat betekenisvol werk vaak niet direct geassocieerd was met goed leiderschap. In plaats daarvan bleek slecht leiderschap betekenisvol werk te ondermijnen, vooral als het in strijd was met persoonlijke waarden, persoonlijke oordelen negeerde of ondersteunende relaties hinderde.

De rol van leiderschap moet dan ook niet zijn om motivatie te creëren, maar om medewerkers te ondersteunen in hun eigen zoektocht naar betekenis en motivatie. Leiders moeten de interesses, waarden, percepties, oordelen en relaties van hun medewerkers serieus nemen en gebruiken. Ze kunnen ook medewerkers helpen zichzelf te motiveren door reflectie op het werk en organisatorische doelen te bevorderen. Als een leider een taak toewijst, is het belangrijk om de redenen voor de taak duidelijk uit te leggen, zodat medewerkers het belang ervan kunnen begrijpen en deze kunnen afstemmen op hun eigen waarden.

4. Autonomie-ondersteuning werkt beter dan dwang

De traditionele kijk op motivatie ziet mensen als homo economicus: lui, opportunistisch en egoïstisch. Deze visie stelt dat externe druk en controle nodig zijn om mensen tot actie aan te zetten. De hedendaagse wetenschappelijke inzichten laten echter zien dat deze kijk achterhaald is. Onder de juiste omstandigheden kan iemand kiezen om zich bevlogen in te zetten en zich daarbij gelukkig voelen.

De zelfdeterminatietheorie (ZDT) is tegenwoordig de invloedrijkste motivatietheorie binnen de psychologie. ZDT onderscheidt gecontroleerde motivatie (actie onder druk) en autonome motivatie (actie vanuit interesse of belang). ZDT voorspelt dat medewerkers autonoom gemotiveerd zullen zijn als hun basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid in hun werk worden ondersteund.

Een meta-analyse door Slemp et al. (2018) onderzocht de samenhang tussen autonomie-ondersteunend leidinggeven en diverse uitkomsten bij medewerkers. De resultaten stemden overeen met de voorspellingen: autonomie-ondersteunend leidinggeven hing samen met de vervulling van psychologische basisbehoeften, autonome motivatie, algemeen welbevinden, minder stress, bevlogenheid, werktevredenheid en positief werkgedrag.

Specifieke verwachtingen over de keten van psychologische processen stelden dat autonomie-ondersteunend leidinggeven eerst zou leiden tot de vervulling van basisbehoeften, dan tot goede motivatie en vervolgens tot overige positieve uitkomsten. Correlationele studies en padanalyses bevestigden deze voorspellingen, maar identificeerden geen significante moderatoren die de relatie tussen autonomie-ondersteuning en de uitkomstvariabelen konden veranderen.

Omdat dit onderzoek gebaseerd was op correlationele studies, kunnen er geen uitspraken gedaan worden over causaliteit. We kunnen niet zeggen dat autonomie-ondersteunend leiderschap de positieve effecten veroorzaakt. Desalniettemin zijn de resultaten bemoedigend en ondersteunen ze verder experimenteel onderzoek naar de effecten van autonomie-ondersteunend leiderschap.

5. Autonomie-ondersteunende leidinggevenden hebben gezag

Autonomie-ondersteuning wordt soms verkeerd begrepen als volledige vrijheid voor medewerkers. Het gaat echter hand in hand met het bieden van structuur, zoals duidelijke doelen en competente feedback. Zonder structuur wordt autonoom motiveren moeilijk. De meest effectieve leiders ondersteunen daarom zowel autonomie als structuur.

Wat misschien tegenintuïtief klinkt is dat autonomie-ondersteunende leiders niet beschikken over minder gezag. Als medewerkers leiders als legitiem beschouwen, accepteren zij hun gezag. Volgens het Relationele Model van Autoriteit ontstaat deze legitimiteit door interacties tussen leiders en medewerkers, met betrouwbaarheid en neutraliteit als belangrijke factoren.

Onderzoek van Kanat-Maymon et al. (2018) bevestigt dit. In hun eerste onderzoek met 192 medewerkers toonden ze aan dat waargenomen legitimiteit de relatie tussen autonomie-ondersteuning en werktevredenheid en betrokkenheid medieerde, en ook de negatieve relatie tussen autonomie-ondersteuning en burn-out.

In een tweede onderzoek met 314 medewerkers bleek dat autonomie-ondersteuning positief gerelateerd was aan positieve werkuitkomsten en negatief aan negatieve uitkomsten. Deze relaties werden gemedieerd door de waargenomen legitimiteit. Er was ook een verrassende lichte positieve correlatie tussen gecontroleerde sturing en werktevredenheid.

De bevindingen suggereren dat autonomie-ondersteuning niet alleen de motivatie en prestaties van medewerkers verbetert, maar ook de acceptatie van het leiderschapsgezag. Dit is logisch, aangezien medewerkers waarschijnlijk het gezag van een leider zullen accepteren die bijdraagt aan hun gevoel van autonomie, competentie en verbondenheid, en hen in staat stelt om zinvol werk te doen.

6. Effectieve leiders geloven dat mensen hun capaciteiten kunnen ontwikkelen

Effectieve leiders tonen een groeimindset, het geloof dat capaciteiten ontwikkelbaar zijn. Heslin et al. (2005) toonden aan dat groeimindsettraining leiders effectiever maakt: zij staan meer open voor feedback, worden beter in probleemoplossing, en besteden meer aandacht aan groei en begeleiding van medewerkers.

Leiders met een groeimindset worden door medewerkers ervaren als procedureel rechtvaardig, wat betrokkenheid bij de organisatie bevordert. In tegenstelling worden leiders met een statische mindset gezien als minder rechtvaardig (Heslin & VandeWalle, 2009).

Onderzoek door Wood et al. (2002) toonde aan dat de mindset van managers het teambevinden en prestaties beïnvloedt. Onder druk van toenemende uitdagingen presteerden managers met een groeimindset beter en behielden hun zelfvertrouwen, terwijl managers met een statische mindset slechter presteerden en hun zelfvertrouwen verloren.

Ook de mindsetcultuur van een organisatie is belangrijk: organisaties met een groeimindsetcultuur stimuleren welbevinden, creativiteit, en betrokkenheid, terwijl in organisaties met een statische mindsetcultuur medewerkers zich minder betrokken, geaccepteerd, en gesteund voelen (Murphy & Dweck, 2010). Leiders met een groeimindset kunnen deze cultuur bevorderen, waarbij ze progressie bij medewerkers beter ondersteunen en opmerken, en door medewerkers als meer eerlijk worden ervaren (Heslin & Keating, 2017). Kortom, een groeimindset bij leiders heeft positieve effecten op zowel hun effectiviteit als de perceptie en prestaties van hun teams.

7. Effectieve leiders focussen op betekenisvolle progressie

Effectieve leidinggevenden hebben een overtuiging in de groei en ontwikkeling van individuen en de organisatie. Een studie door Amabile en Kramer (2011) onthulde dat betekenisvolle progressie, ofwel vooruitgang in betekenisvol werk, katalysatoren (elementen die voortgang bevorderen zoals duidelijke doelen en autonomie) en voedende gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die stimuleren, zoals respect en aanmoediging) cruciaal zijn voor de motivatie en prestaties van medewerkers. Opvallend is dat zelfs kleine vooruitgang een aanzienlijke impact kan hebben. Tegelijkertijd hebben negatieve factoren, zoals achteruitgang, remmers en ‘gifstoffen’, een aanzienlijk negatiever effect dan het positieve effect van de positieve factoren. Dit onderzoek sluit aan bij andere studies. Klug & Maier (2015) toonden bijvoorbeeld aan dat succesvol doelstreven, gedefinieerd als progressie, correleert met subjectief welbevinden.

Deze onderzoeken suggereren dat leidinggevenden zich moeten concentreren op zowel reeds bereikte vooruitgang als op toekomstige vooruitgang, heldere doelen stellen, betekenisvolheid van doelen bespreken en negativiteit minimaliseren. Zo bevorderen zij de ontwikkeling van hun team en de organisatie als geheel.

Conclusie

In een wereld die snel verandert en complexer wordt, is het oude beeld van de dominante leider verdwenen. Nu zien we leiders die hulp bieden, zich ethisch gedragen en nederig zijn. Ze zetten dwang aan de kant en geloven juist in de groei van hun teamleden. Deze leiders hebben nog steeds gezag, maar van een andere soort. Het is een gezag dat rust op legitimiteit en wederzijds respect.

Zij snappen dat leiderschap niet draait om controle en dwang, maar om de groei en het welzijn van hun mensen. Ze waarderen de kracht van zelfmotivatie en scheppen een omgeving waarin hun teamleden kunnen groeien.

Het is duidelijk dat onderzoek naar leiderschap in de toekomst steeds belangrijker wordt. Dit onderzoek houdt ons scherp. Het daagt ons uit om onze aannames opnieuw te bekijken en te leren wat leiderschap echt effectief maakt.

We moeten blijven leren en ons blijven aanpassen. Daarmee verbeteren we niet alleen onze manier van leidinggeven, maar ook onze organisaties. En uiteindelijk maken we zo onze hele samenleving beter.

Meer weten over effectief leiderschap? Lees dan het Handboek Progressiegericht Leidinggeven. Een praktische gids voor leidinggevenden