De laatste tijd komen wij regelmatig in gesprek met teamcoaches in de zorgsector en in het onderwijs die vertellen over problemen die zij ervaren bij de invoering van zelfsturende teams. Ze vertellen dat in hun organisatie de functie van teamleider is opgeheven. De mensen die voorheen leidinggevenden waren, heten nu teamcoach. Deze teamcoaches hebben een ondersteunende rol richting teams en geen hiërarchische. Deze teamcoaches vertellen ons soms dat er enkele dingen niet goed werken in deze nieuwe constructie.

Zelfsturing = zoek het zelf maar uit?

Twee dingen die we regelmatig horen zijn: binnen de teams bestaat vaak onduidelijkheid over wat er precies van hen verwacht wordt. Bij zowel de coach als bij de teamleden bestaat onduidelijkheid over de precieze bedoeling van de rol van de teamcoach. Bij teamleden bestaat soms cynisme over de nieuwe organisatievorm. Ze interpreteren ‘zelfsturend’ als: “zoek het zelf maar uit.” Hiermee bedoelen ze dat ze met de problemen waar zij in hun werk tegenaan lopen nergens meer terecht kunnen. Teamcoaches zeggen soms: er wordt van ons verwacht dat we niet meer vanuit de traditionele leidinggevende rol werken maar soms doen we dat stilzwijgend nog steeds uit pure noodzaak.

Redenen voor zelfsturende teams

De laatste tijd komen we twee hoofdredenen tegen die genoemd worden voor het invoeren van zelfsturende teams. Een eerste reden heeft te maken met een visie op hiërarchie en gelijkheid. De tweede reden heeft te maken met kostenbesparing.

Dat er nagedacht wordt over de verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers is belangrijk en goed. Dat we autoritaire stijlen van leidinggeven niet meer als gewenst zien, is een goede zaak. Gelijkwaardigheid als uitgangspunt nemen bij het inrichten van organisaties is nobel. Ook het vergroten van de autonomie (zelfsturing/ empowerment/ regelmogelijkheden) van medewerkers is een goede zaak. Deze dingen kunnen bijdragen aan meer werkplezier en beter functioneren van individuen en organisaties.

We komen echter nogal eens tegen dat gedacht wordt dat de echte reden voor de verplatting in organisaties niet met dit soort nobele uitgangspunten te maken heeft maar louter met de noodzaak om kosten te besparen. Hoewel kostenbesparing een legitiem doel kan zijn van een organisatie, is het onwenselijk dat men denkt er iets oneerlijks gebeurt: men hangt een mooi verhaal op over zelfsturing maar hier gaat het niet om. Het gaat alleen om kostenbesparing.

Hiërarchie is nodig

Het lijkt erop alsof veel mensen tegenwoordig hiërarchie alleen maar als iets slechts kunnen zien. Het bestaan van hiërarchie zou impliceren dat individuen als ongelijkwaardig worden gezien in de organisatie. Dit is een ernstig misverstand. Ik schreef eerder al eens een artikel over de noodzaak van hiërarchie. Daarin schreef ik:

Zo gauw een organisatie een zekere complexiteit en omvang gaat krijgen zal hiërarchie niet alleen onvermijdelijk zijn maar ook nuttig … Hiërarchie is nodig om het proces van het bouwen van structuren die het collectief ten goede komen mogelijk te maken en om die structuren te bewaken en verder te ontwikkelen. Die structuren geven aan wat de bedoeling is binnen de organisatie en ook wat niet bedoeling is. In grotere organisaties zou de afwezigheid van hiërarchie leiden tot richtingloosheid en tot de wet van de jungle (het recht van de sterkste). Hiërarchie is dus functioneel en onvermijdelijk maar hoe je hem invult, heeft een sterke impact op de effectiviteit van de organisatie en het welbevinden van de mensen die er werken. Wat niet goed werkt is een hiërarchie die gekenmerkt wordt door autoritair gedrag, grote statusverschillen en een cultuur van belonen en straffen. Wat wel goed werkt is een hiërarchie die gekenmerkt wordt door het respecteren en benutten van de behoefte aan autonomie en invloed van iedereen in de organisatie en door het steeds blijven legitimeren van de uitoefening van hiërarchische macht.

Onderzoek: hiërarchie

Twee onderzoekers, Benderson & Scanner schreven recent een boek en een Sloan artikel stelt waarin zij stellen dat hiërarchie niet alleen onvermijdelijk zal ontstaan in organisaties maar ook dat hiërarchie, mits goed ingevuld nuttig en nodig is. De onderstaande samenvatting van hun boek legt hun ideeën kort uit:

Onderzoek naar sociale diersoorten laat zien dat hiërarchieën belangrijk zijn voor het functioneren van groepen. Mensen hebben ook de neiging om hiërarchisch te denken en doen. Hiërarchieën, duidelijke verschillen in de macht en status van individuen, kunnen in vrijwel elke menselijke groep gezien worden, van kinderen op de speelplaats tot managers in de bestuurskamer. Hoewel veel mensen stellen dat platte organisaties innovatief denken bevorderen, stellen de auteurs dat een goed ingevulde hiërarchie teams kan helpen om zo goed mogelijk bezig te zijn met en resultaat te halen uit leren en innoveren. In het bijzonder observeren de auteurs dat hiërarchieën teams kunnen helpen om nieuwe ideeën te genereren, ontdekken en selecteren door drie kritieke functies uit te voeren: het begrenzen van oplossingen, het convergeren van ideeën en het structureren van processen. een paradox van creativiteit is dat mensen meer innovatief zijn wanneer ze te maken hebben met duidelijke beperkingen (zoals tijd, budget, klantwensen, e.d.) waaraan hun oplossingen moeten voldoen. Aanvankelijk komen teams naar voren met een brede range aan ideeën en mogelijkheden. Hiërarchieën kunnen helpen om te kiezen welke ideeën worden uitgewerkt en welke minder veelbelovend zijn. De auteurs bieden drie aanbevelingen aan om hiërarchie te laten werken in organisaties. Ten eerst moet de organisatie een duidelijke hiërarchische lijn hebben. In een onderzoek, bleek dat teams met een duidelijke hiërarchische lijn minder vaak verzeild raakten in conflicten en patstellingen dan andere teams. Ten tweede is het nodig dat organisaties prestatiegerichte culturen creëren waarin prestaties worden gemeten, gepubliceerd en gevierd. Hiërarchieën in prestatiegerichte culturen zijn gebaseerd op expertise en dit kan onbewuste vooroordelen tegen vrouwen en minderheden bestrijden. Ten derde moeten mensen aan de top van de organisatie handelen op manieren die de doelen van de groep ondersteunen, in plaats van hun eigen doelen. Uit een studie kwam naar voren dat hiërarchieën leren en presteren ondersteunen wanneer doelen en feedback groepsgericht waren maar leren en presteren belemmeren wanneer doelen en feedback individugericht waren.

Conclusie

Dat er van alles mis is aan de manier waarop hiërarchieën ingevuld werden en nog steeds worden, is waar maar dit betekent niet dat we zonder hiërarchie kunnen organiseren. De uitdaging is om hiërarchie zo in te vullen dat het helpt om organisatiedoelen te bereiken en tegelijk recht doet aan individuele doelen en belangen. In Progressiegericht werken definieerde ik een dergelijke manier van leidinggeven als volgt.

Als leidinggevende vervul je een belangrijke taak: de inspanningen van een groep mensen zo organiseren dat zij gemeenschappelijke doelen bereiken waarbij als randvoorwaarde geldt dat zoveel mogelijk tegemoet wordt gekomen aan de individuele behoeften van deze individuen. Effectieve leidinggevenden bereiken met hun medewerkers niet alleen goede resultaten voor de organisatie maar dragen ook bij aan een positieve werkbeleving en een goede ontwikkeling van medewerkers.