De laatste tijd komen wij regelmatig in gesprek met teamcoaches in de zorgsector en in het onderwijs die vertellen over problemen die zij ervaren bij de invoering van zelfsturende teams. Ze vertellen dat in hun organisatie de functie van teamleider is opgeheven. De mensen die voorheen leidinggevenden waren, heten nu teamcoach. Deze teamcoaches hebben een ondersteunende rol richting teams en geen hiërarchische. Deze teamcoaches vertellen ons soms dat er enkele dingen niet goed werken in deze nieuwe constructie.
Trainingen Progressiegericht Werken |
Zelfsturing = zoek het zelf maar uit?
Twee dingen die we regelmatig horen zijn: binnen de teams bestaat vaak onduidelijkheid over wat er precies van hen verwacht wordt. Bij zowel de coach als bij de teamleden bestaat onduidelijkheid over de precieze bedoeling van de rol van de teamcoach. Bij teamleden bestaat soms cynisme over de nieuwe organisatievorm. Ze interpreteren ‘zelfsturend’ als: “zoek het zelf maar uit.” Hiermee bedoelen ze dat ze met de problemen waar zij in hun werk tegenaan lopen nergens meer terecht kunnen. Teamcoaches zeggen soms: er wordt van ons verwacht dat we niet meer vanuit de traditionele leidinggevende rol werken maar soms doen we dat stilzwijgend nog steeds uit pure noodzaak.
Redenen voor zelfsturende teams
De laatste tijd komen we twee hoofdredenen tegen die genoemd worden voor het invoeren van zelfsturende teams. Een eerste reden heeft te maken met een visie op hiërarchie en gelijkheid. De tweede reden heeft te maken met kostenbesparing.
Dat er nagedacht wordt over de verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers is belangrijk en goed. Dat we autoritaire stijlen van leidinggeven niet meer als gewenst zien, is een goede zaak. Gelijkwaardigheid als uitgangspunt nemen bij het inrichten van organisaties is nobel. Ook het vergroten van de autonomie (zelfsturing/ empowerment/ regelmogelijkheden) van medewerkers is een goede zaak. Deze dingen kunnen bijdragen aan meer werkplezier en beter functioneren van individuen en organisaties.
We komen echter nogal eens tegen dat gedacht wordt dat de echte reden voor de verplatting in organisaties niet met dit soort nobele uitgangspunten te maken heeft maar louter met de noodzaak om kosten te besparen. Hoewel kostenbesparing een legitiem doel kan zijn van een organisatie, is het onwenselijk dat men denkt er iets oneerlijks gebeurt: men hangt een mooi verhaal op over zelfsturing maar hier gaat het niet om. Het gaat alleen om kostenbesparing.
Hiërarchie is nodig
Het lijkt erop alsof veel mensen tegenwoordig hiërarchie alleen maar als iets slechts kunnen zien. Het bestaan van hiërarchie zou impliceren dat individuen als ongelijkwaardig worden gezien in de organisatie. Dit is een ernstig misverstand. Ik schreef eerder al eens een artikel over de noodzaak van hiërarchie. Daarin schreef ik:
Zo gauw een organisatie een zekere complexiteit en omvang gaat krijgen zal hiërarchie niet alleen onvermijdelijk zijn maar ook nuttig … Hiërarchie is nodig om het proces van het bouwen van structuren die het collectief ten goede komen mogelijk te maken en om die structuren te bewaken en verder te ontwikkelen. Die structuren geven aan wat de bedoeling is binnen de organisatie en ook wat niet bedoeling is. In grotere organisaties zou de afwezigheid van hiërarchie leiden tot richtingloosheid en tot de wet van de jungle (het recht van de sterkste). Hiërarchie is dus functioneel en onvermijdelijk maar hoe je hem invult, heeft een sterke impact op de effectiviteit van de organisatie en het welbevinden van de mensen die er werken. Wat niet goed werkt is een hiërarchie die gekenmerkt wordt door autoritair gedrag, grote statusverschillen en een cultuur van belonen en straffen. Wat wel goed werkt is een hiërarchie die gekenmerkt wordt door het respecteren en benutten van de behoefte aan autonomie en invloed van iedereen in de organisatie en door het steeds blijven legitimeren van de uitoefening van hiërarchische macht.
Onderzoek: hiërarchie
Twee onderzoekers, Benderson & Scanner schreven recent een boek en een Sloan artikel stelt waarin zij stellen dat hiërarchie niet alleen onvermijdelijk zal ontstaan in organisaties maar ook dat hiërarchie, mits goed ingevuld nuttig en nodig is. De onderstaande samenvatting van hun boek legt hun ideeën kort uit:
Onderzoek naar sociale diersoorten laat zien dat hiërarchieën belangrijk zijn voor het functioneren van groepen. Mensen hebben ook de neiging om hiërarchisch te denken en doen. Hiërarchieën, duidelijke verschillen in de macht en status van individuen, kunnen in vrijwel elke menselijke groep gezien worden, van kinderen op de speelplaats tot managers in de bestuurskamer. Hoewel veel mensen stellen dat platte organisaties innovatief denken bevorderen, stellen de auteurs dat een goed ingevulde hiërarchie teams kan helpen om zo goed mogelijk bezig te zijn met en resultaat te halen uit leren en innoveren. In het bijzonder observeren de auteurs dat hiërarchieën teams kunnen helpen om nieuwe ideeën te genereren, ontdekken en selecteren door drie kritieke functies uit te voeren: het begrenzen van oplossingen, het convergeren van ideeën en het structureren van processen. een paradox van creativiteit is dat mensen meer innovatief zijn wanneer ze te maken hebben met duidelijke beperkingen (zoals tijd, budget, klantwensen, e.d.) waaraan hun oplossingen moeten voldoen. Aanvankelijk komen teams naar voren met een brede range aan ideeën en mogelijkheden. Hiërarchieën kunnen helpen om te kiezen welke ideeën worden uitgewerkt en welke minder veelbelovend zijn. De auteurs bieden drie aanbevelingen aan om hiërarchie te laten werken in organisaties. Ten eerst moet de organisatie een duidelijke hiërarchische lijn hebben. In een onderzoek, bleek dat teams met een duidelijke hiërarchische lijn minder vaak verzeild raakten in conflicten en patstellingen dan andere teams. Ten tweede is het nodig dat organisaties prestatiegerichte culturen creëren waarin prestaties worden gemeten, gepubliceerd en gevierd. Hiërarchieën in prestatiegerichte culturen zijn gebaseerd op expertise en dit kan onbewuste vooroordelen tegen vrouwen en minderheden bestrijden. Ten derde moeten mensen aan de top van de organisatie handelen op manieren die de doelen van de groep ondersteunen, in plaats van hun eigen doelen. Uit een studie kwam naar voren dat hiërarchieën leren en presteren ondersteunen wanneer doelen en feedback groepsgericht waren maar leren en presteren belemmeren wanneer doelen en feedback individugericht waren.
Conclusie
Dat er van alles mis is aan de manier waarop hiërarchieën ingevuld werden en nog steeds worden, is waar maar dit betekent niet dat we zonder hiërarchie kunnen organiseren. De uitdaging is om hiërarchie zo in te vullen dat het helpt om organisatiedoelen te bereiken en tegelijk recht doet aan individuele doelen en belangen. In Progressiegericht werken definieerde ik een dergelijke manier van leidinggeven als volgt.
Als leidinggevende vervul je een belangrijke taak: de inspanningen van een groep mensen zo organiseren dat zij gemeenschappelijke doelen bereiken waarbij als randvoorwaarde geldt dat zoveel mogelijk tegemoet wordt gekomen aan de individuele behoeften van deze individuen. Effectieve leidinggevenden bereiken met hun medewerkers niet alleen goede resultaten voor de organisatie maar dragen ook bij aan een positieve werkbeleving en een goede ontwikkeling van medewerkers.
Goed pleidooi voor “richting geven”, dat is echt nodig. Uit de (schaarse) research over “wat echt werkt” blijkt dat telkens weer. Transfomatie vraagt om sturing. Maar de hypes rondom “servant leadership” en “wat heb jij nodig” en “als jullie maar lekker in je vel zitten” en “ik coach alleen maar” zijn net zo vers als de geitenwollensokken die ik nog heb liggen uit de sixties! Er zit veel positiefs in, maar deze hypes worden vooral “verkocht” omdat ze er zo “lekker in gaan” en om te bezuinigen, idd ;(
Zie ook het “nieuwe assessment” waarbij de psycholoog de “bediener” van de ge-assesste moet gaan worden. Een positief idee, maar wie weet straks nog wat de psycholoog vindt? Wie neemt nog verantwoordelijkheid voor het hebben van een mening? Wie stuurt?
Ik kende ooit een “senior” die uit principe alleen positief adviseerde over mensen. Dat gaf minder “gedoe” en stress. Dat was de reden, en meneer had werk voor jaren! Het bekte ook goed, zijn advies, elke keer weer …
Dank voor je reactie. Wat betreft je laatste opmerking betreft: ethiek en commercie kunnen soms in conflict met elkaar komen. We komen allemaal wel eens voor keuze te staan of we ons meer door geld of door ethiek te laten leiden. Het vergt lef om te kiezen voor ethiek. Op de (soms) lange termijn biedt dat denk ik ook een goede kans op commercieel succes.
Goedemiddag,
Ik volg de toenemende noodzaak voor zelfsturende teams met veel interesse. Ik weet dat de vergelijking mank gaat maar vergelijk voor de discussie, zelfsturende teams nu eens met zelf sturende auto’s.
Wat is er allemaal nodig om een auto zelf sturend te maken?
Is dit een revolutie of een evolutie, wat moeten we technisch kunnen, wat moeten we doen met de bestuurder? Zijn/ haar gedrag, betrokkenheid, beslissings bevoegdheid, concentratie/ motivatie?
Naar mijn ervaring moet in een organisatie een ontwikkeling plaatsvinden in de samenwerkingsfilosofie naast de uitvoeringsfilosofie om tot een betere vorm van strategie realisatie te komen (zelfsturend)
En….. In de organisatie kern is het noodzakelijk dat er een duidelijk en geaccepteerd waardensysteem en werkmethodiek wordt bepaald. Zodat dit de nucleus / zwaartekracht van de organisatie kan functioneren.
Bij zelfsturende auto’s zou ik de samenwerkings en uitvoerings filosofie willen vergelijken met de sensoren, gps systeem en routeplanning en……
Het waardensysteem en werkmethodiek met de hard en software die de auto überhaupt tot een vervoermiddel gaat.
Bij auto’s gaat deze ontwikkeling via evolutie ……bij organisaties is er veelal de neiging om voor revolutie te kiezen.
Als je beschouwt wat er allemaal binnen een organisatie moet veranderen en aangepast moet worden is dit een ambitie die meestal ten koste van menselijk onbehagen en frustratie gebeurd, als ze al de vasthoudendheid hebben om door te zetten.
Bedankt voor de reactie. Interessante vergelijking
Mooie link naar de natuur. Leiderschap (met als onderdeel daarvan hiërarchie) is in de natuur ontstaan ± 200 miljoen jaar geleden. Het is een resultante van zelforganisatie in de natuur. Is het dan niet vreemd dat wij het juist tijdens zelforganisatie willen uitbannen? Het is van grote waarde gebleken in groepen, want er zijn veel diersoorten waar het ontstaan is. Het zal alleen evolutionair geselecteerd zijn in deze grote aantallen als het voordelig is voor zowel de leider, de volgers én de groep als geheel. Met zelforganisatie krijg je niet minder leiders, maar juist meer!
Bedankt voor je reactie. Hoewel beschaving en vooruitgang soms betekent dat we tegen een aantal natuurlijke impulsen in moeten gaan, denk ik dat dit inderdaad niet het geval is voor onze neiging tot hiërarchie. Ik ben wel voor een zo egalitair en respectvol mogelijk leiderschap maar samenwerkingsverbanden van enige omvang hebben denk ik hiërarchie nodig voor structurering, coördinatie en arbitrage bij geschillen.