Leidinggevenden zijn soms niet zo duidelijk over wat zij verwachten van een medewerker en hopen dat een externe coach of trainer deze duidelijkheid kan bieden. Dat werkt vaak niet. 

Leidinggevenden vinden het niet altijd zo gemakkelijk om duidelijk te zijn over hun verwachtingen van medewerkers. Mogelijk heeft dit ermee te maken dat ze niet autoritair willen overkomen of omdat ze wel eens negatieve reactieve reacties hebben gehad op eerdere pogingen om duidelijk te zijn. Als coach kreeg ik eens het verzoek van een leidinggevende om een van zijn medewerkers te coachen. Ik vroeg wat of er wat hem betreft een doel van de coaching was en de leidinggevende reageerde in wat algemene (vage) termen. Ik herinner me niet meer precies wat hij zei -het is al bijna 15 jaar geleden- maar ik kreeg de indruk dat de coaching helemaal bedoeld was voor deze medewerker en dat de leidinggevende zelf geen specifieke doelen had met de coaching. 

Tevreden coachee

Toen het coachingsgesprek enkele dagen later plaatsvond vertelde deze medewerker over het feit dat hij privé een moeilijke tijd achter de rug had. In de loop van het coachingsgesprek kreeg de coachee een beter idee over wat hij verder wilde bereiken en deed hij een aantal concrete ideeën op over hoe hij  zich weer beter kon gaan voelen en hoe hij beter zou kunnen gaan functioneren. Aan het einde van het gesprek was hij enthousiast en bedankte hij me voor het nuttige en fijne gesprek. Ik was ook tevreden over de loop van het gesprek en had ook het idee dat er nuttige dingen in naar voren gekomen waren.

Leidinggevende niet enthousiast

Een dag later kreeg ik echter een telefoontje van de leidinggevende van deze medewerker. De leidinggevende vertelde me dat de medewerker helemaal enthousiast was over het coachingsgesprek. Maar hij vertelde ook dat hij zelf helemaal niet zo enthousiast was. Ik vroeg wat de reden daarvoor was. De leidinggevende antwoordde dat hij het gevoel had dat het coachingsgesprek niet over de goede dingen was gegaan. Hij vertelde dat de medewerker eigenlijk niet goed functioneerde in het team en dat hij teleurgesteld was dat de medewerker heel optimistisch uit het gesprek kwam terwijl het op zijn werk niet best ging. Toen ik vroeg of de medewerker wist dat hij niet zo tevreden over diens functioneren was reageerde de leidinggevende dat hij het daar niet zo expliciet over gehad had. Hij had juist gehoopt dat dat uit de coaching naar voren zou zijn gekomen.

Coach is geen substituut voor sturen

Deze situatie is wel een belangrijke leerervaring voor mij geweest. Leidinggevenden vinden het soms moeilijk om eerlijk en duidelijk te praten over wat zij verwachten van medewerkers. Soms huren ze dan een coach of trainer in in de hoop wat dat deze persoon doet duidelijkheid kan bieden. Maar een een coach of een trainer kan en moet in mijn ogen niet dit essentiële deel van de functie van de leidinggevende overnemen.

Duidelijk zijn is te leren

Ik sympathiseer wel met leidinggevende die worstelen met hoe ze duidelijk moeten zijn. Het is soms niet gemakkelijk om de goede woorden en toon te vinden. En medewerkers reageren niet altijd ‘gemakkelijk’ wanneer ze worden aangestuurd. Maar als een medewerker niet goed functioneert is het belangrijk om als leidinggevende zelf duidelijk te zijn over wat wel (en wat niet) de bedoeling is in de functie. Als de medewerker niet weet hoe jij hier als leidinggevende over denkt dan is het ook niet logisch dat de medewerker hier rekening mee houdt. En hoewel het geven van duidelijkheid misschien niet zo gemakkelijk is in sommige situaties is het goed te leren.

Doorvragen tijdens de intake

Tegenwoordig vraag ik beter door als coach wanneer een leidinggevende mij vraagt een coachingsgesprek met een medewerker te doen. Ik doe dat via de cirkeltechniek. Eerst vraag ik wat de coaching wat de leidinggevende betreft moet opleveren. Daarbij gebruik ik vragen als: waaraan zou jij na afloop merken dat de coaching succesvol is geweest? Wat gaat er dan beter? Wat doet de medewerker dan anders, beter? Ik vraag dan door tot ik goed voor me zie wat de coaching moet opleveren in termen van het gewenste gedrag van de medewerker. Dan ga ik naar de binnencirkel en vraag welke dingen er niet hoeven te veranderen via de coaching omdat ze al goed of goed genoeg verlopen. Hier vraag ik ook goed over door. Door deze manier van vragen stellen help je de leidinggevende als coach om goed en specifiek te verwoorden wat de bedoeling is. In het gesprek met de medewerker leg ik dan letterlijk de de ingevulde cirkels op tafel en bespreek met de coachee wat ik hen begrepen dat de bedoeling is van de coaching en vraag daarna of ik het volgens hem of haar goed begrepen heb.

Controlevraag

Als de leidinggevende zegt dat hij of zij geen doel heeft met de coaching dan stel ik vaak een soort controlevraag in de trant van: zou het wat u betreft akkoord zijn als de medewerker bij nader inzien toch besluit om af te zien van de coaching? Als de leidinggevende dan antwoordt dat dat prima zou zijn ga ik er vanuit dat de coaching inderdaad helemaal gericht kan worden op de doelen van de coachee. Als de leidinggevende echter de coaching wel moet doorgaan dan weet ik dat er een impliciet extern doel is waaraan de coachee moet voldoen en dan vraag ik door tot ik begrijp wat dat doel is. Op deze manier kun je leidinggevenden helpen om duidelijk te zijn op een constructieve manier. Op deze duidelijke doelen kun je vervolgens je coaching richten.