Zoals ik in dit boek uitgebreid uitleg, nemen wij mensen de werkelijkheid in allerlei opzichten op vertekende manieren waar. Bovendien gebeurt dit op manieren waar we ons niet of nauwelijks van bewust zijn. Hier is een lijst van de meest bekende waarnemings- en beoordelingsfouten die we vaak maken. In deze lijst zie je ook het begrip naïef realisme staan. Deze beoordelingsfout speelt een speciale rol. We kunnen hem zien als de moeder van alle vormen van beoordelingsfouten. Naïef realisme, een term die bedacht werd door Lee Ross, is het misplaatste geloof dat de werkelijkheid precies zo is als we haar waarnemen. Met andere woorden: het is het cognitieve mechanisme dat ons blind maakt voor de vele beoordelingsfouten die we maken.
Hoe goed we leren en presteren, hangt mede af van hoe goed we denken. Maar wat is goed denken? Is dit hetzelfde als intelligentie? Weten we, als we een intelligentietest bij iemand hebben afgenomen, hoe goed die persoon kan denken? Het antwoord is “nee”. Goed denken is veel breder dan intelligentie. Intelligentietests zijn slechts incomplete instrumenten om de kwaliteit van denken van mensen te meten. Als goed denken breder is dan intelligentie, hoe zou je het dan kunnen definiëren? Ik doe dat aan de hand van de volgende vier dimensies:
Depressiviteit kan zwaar zijn. Maar psychologen spreken van een verschijnsel met de naam depressief realisme. Ze zeggen vaak dat depressieve mensen realistischer zijn in de inschatting van hun persoonlijke en sociale wereld dan niet-depressieve mensen. Niet-depressieve mensen zouden onrealistisch optimistisch denken over zichzelf en hun omstandigheden.
Hieronder presenteer ik een lijst van cognitieve biases, heuristieken en effecten waar we allemaal in zekere mate behept zijn met daarbij een compacte uitleg (lees ook dit, dit en dit). Ik gebruik vooral de Engelse termen omdat deze het vaakst gebruikt worden, ook in Nederlandstalige literatuur. Het kennen van deze fouten en heuristieken kan ons helpen om onszelf en anderen beter te begrijpen, om minder slachtoffer te worden door toedoen van deze fouten en neigingen en om een realistischere kijk op de werkelijkheid te ontwikkelen (lees ook dit, dit en dit).
Eén van de onderwerpen die ik behandel in mijn nieuwe boek Leren & presteren is hoe we beter kunnen leren denken. Hieronder zal ik een tipje van de sluier oplichten over wat ik versta onder beter denken.
Een artikel van Don Moore & Max Bazerman (2022) behandelt overmoed bij leiders. Een zelfverzekerde houding is belangrijk voor leiders maar zelfverzekerdheid kan bij leiders ook finaal uit de bocht vliegen met desastreuze gevolgen. Hieronder beschrijf ik waar het artikel over gaat en voeg ik enkele eigen commentaren en voorbeelden toe.
Gerard, een Havo-docent keek de klas in van een collega, Wim, en zag tot zijn verbazing dat deze klas, die als zeer lastig bekend stond binnen de school, rustig en ontspannen aan het werk was. Hij sprak Wim tijdens de pauze met een verbaasde glimlach aan: “Hoe heb jij dat voor elkaar gekregen, man? Bij mij is het met deze klas een en al gedonder! Ik zie geen andere mogelijkheid dan om ze keihard aan te gaan pakken. De zweep erover!” Wim glimlachte en zei toen dat hij het principe van autonomie-ondersteuning toepaste in zijn klas en dat dat heel goed werkte. Hij legde uit dat het onder andere neerkwam op keuzevrijheid bieden, leerlingen heel serieus nemen en dat de aanpak niet-autoritair was. Toen hij dat hoorde zei Gerard: “Dat vind ik nogal naïef klinken van je. Als je dat doet lopen ze zo over je heen!”
De oudejaarsconference werd verzorgd door Micha Wertheim. Geheel zoals we van hem mochten verwachten, was het complex, verwarrend en verrassend. Aan het eind zong hij het lied “Je weet wat je kwijtraakt, maar niet wat je vindt”. Dit lied resoneert met de tijd waarin we leven, een periode van toenemende verandering en onzekerheid.Lees verder »
Voor veel managers zijn het nu moeilijke tijden. De wereld verkeert in een diepe economische recessie en in veel sectoren van de economie is dat maar al te goed te merken. Het consumentenvertrouwen is laag, verkopen lopen terug, financiële resultaten zijn slecht, beurskoersen storten in en er is een sterke druk om het kostenniveau terug te brengen en om te reorganiseren. Al deze dingen kunnen gepaard gaan met onrust, somberheid, angst, boosheid en wanhoop bij allen die ermee te maken krijgen. Dat managen in dergelijke moeilijke omstandigheden lastig kan zijn is een open deur. Wat is een goede en wijze manier van omgaan met deze omstandigheden? Hoe communiceer je met je medewerkers? Hoe houd je het hoofd boven water? Hoe biedt je hoop als het er slecht uitziet? Hoe voorkom je erger? Hoe kom je als manager tot goede stappen vooruit? Dit artikel beschrijft acht strategieën om u op enkele ideeën te brengen.
Mensen zijn niet zwart of wit en ook niet rood, blauw, groen of geel? Mensen hebben veel dingen met elkaar gemeen maar er zijn natuurlijk ook talloze individuele verschillen tussen mensen. Twee manieren waarop we kunnen nadenken over deze individuele verschillen zijn dimensioneel denken en categorisch denken.
De dimensionele manier komt erop neer dat je een aantal dimensies bekijkt waarop mensen kunnen verschillen en dan per individu bekijkt hoe ze op ieder van die dimensies scoren.
De categorische manier betekent dat je een aantal categorieën definieert en vervolgens per individu bekijkt in welke categorie ze thuishoren.
In het verlengde van mijn bespreking van Steven Pinker’s Enlightenment now, noem ik nu een ander nieuw boek met een vergelijkbare boodschap: It’s better than it looks van Gregg Easterbrook. In 2003 schreef deze econoom het boek The progress paradox, waarin hij de paradox beschreef dat, terwijl het leven steeds beter wordt, mensen zich slechter gaan voelen. In zijn nieuwe boek is zijn boodschap hetzelfde maar geeft hij tevens aan hoe er op allerlei gebieden enorm veel progressie is geboekt. Hij gaat ook in op een angst die veel mensen hebben ondanks al deze progressie: de angst voor instorting (collapse anxiety).
Een boek dat door de jaren heen een belangrijke invloed op me heeft gehad is “Een echte professional” van David Maister (de Engelse titel is “True professionalism“) . In dat boek pleit David – blijkbaar totaal niet bang om gezien te worden als naïef of idealistisch – ervoor om je werk te benaderen op een ethische, ambitieuze en principiële manier. Ik ken dit boek als sinds het verscheen in 1997 en ik ben het nog steeds eens met het overgrote deel van wat er in staat; en ik ben er nog steeds door geïnspireerd. En misschien nog belangrijker: ik heb het gevoel dat het werkt. Hier zijn 20 citaten uit het boek (ik heb het boek in het Engels gelezen dus mijn vertaling wijkt mogelijk wat af van de officiële Nederlandse vertaling).Lees verder »
Heb jij een idee over wat jouw deskundigheid is? Zie je jezelf als een deskundige, of als iemand die op weg is naar het zijn van een deskundige? Als je antwoord ‘nee’ is op deze vragen wil ik je in overweging geven om alsnog op die manier te gaan denken. Ik denk dat het voor (bijna) iedereen goed zou zijn om zichzelf te zien als een deskundige in ontwikkeling. Ik zal uitleggen wat ik hiermee bedoel, waarom ik denk dat het een goed idee is en hoe je het zou kunnen uitvoeren.
Gisteren woonde ik een presentatie op een congres waarin onder andere wat uitleg werd gegeven over de voordelen van een groeimindset. Na afloop van de presentatie werd gelegenheid gegeven voor enkele vragen uit het publiek. De volgende vragen werden gesteld:
Kun je een groeimindset aanleren?
Hoeveel procent van de mensen heeft ongeveer een fixed mindset en hoeveel een groeimindset?,
Is het wel nodig dat iedereen een groeimindset heeft? Is het niet beter om in je team een combinatie te hebben van mensen met een fixed mindset en een groeimindset?
Dit zijn vragen die ik al eerder ben tegengekomen. De inleider op het congres gaf enkele goede antwoorden maar ik heb nog wat aanvullende gedachten die ik hier graag wil delen.
Ik ben enkele mensen tegengekomen die dachten dat een groeimindset betekent dat je een obsessieve gerichtheid op leren hebt en een wens om altijd maar de beste te willen zijn. Ze vroegen dingen als “Maar waarom moeten we altijd maar beter worden? Waarom zouden we nooit eens tevreden mogen zijn met hoe we zijn? Moeten we dan altijd progressie boeken?” Als je denkt dat een groeimindset betekent dat je nooit eens tevreden kunt zijn, dat je obsessief gericht bent op leren en dat je heel competitief bent, dan heb je nog niet begrepen wat een groeimindset inhoudt.
Wij gebruiken cookies op onze website om u de meest relevante ervaring te bieden door uw voorkeuren en herhaalbezoeken te onthouden. Door op "Accepteren" te klikken, stemt u in met het gebruik van ALLE cookies.
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Open link ► Dit onderzoek van Aharoni et al. (2024) heeft zich gericht op de vraag of mensen morele evaluaties…