Progressiegerichte gesprekken zijn vaak nuttig. Ze verlopen meestal in een prettige sfeer en leveren doorgaans goede ideeën op voor volgende stappen. Na afloop van progressiegericht gesprekken en sessies voelen deelnemers zich vaak competent, optimistisch en verbonden met elkaar.  Progressiegerichte technieken zijn bruikbaar in allerlei situaties zoals helpende gesprekken, sturende gesprekken, conflicthantering en teamsessies. Hieronder bespreek ik drie redenen waarom mensen progressiegerichte technieken (nog) niet gebruiken. Lees verder »

De affaire rondom Matthijs van Nieuwkerk wierp een schijnwerper op een hardnekkig probleem: tekortschietend leiderschap. Het onderzoeksrapport van de Commissie van Rijn toont aan dat grensoverschrijdend gedrag binnen de NPO wijdverbreid is. 1484 medewerkers meldden dat ze in het afgelopen jaar te maken kregen met toxisch werkgedrag: intimidatie, kleinering of seksueel grensoverschrijdend gedrag. De commissie concludeert dat leidinggevenden op alle niveaus tekortschoten in hun verantwoordelijkheid.
Lees verder »

Wat zijn enkele activerende gesprekstechnieken die coaches kunnen inzetten? In progressiegerichte coachingsgesprekken zijn cliënten normaal gesproken meer aan het woord dan coaches. Ze krijgen ruim baan om hun gedachten uit te spreken en hardop na te denken. Coaches sluiten aan op wat cliënten zeggen en stellen vragen waarna cliënten weer door kunnen praten. Stap voor stap krijgen cliënten zo de gelegenheid om te formuleren welke progressie ze willen bereiken en hoe ze dat voor elkaar kunnen krijgen. Soms komen cliënten echter niet zo gemakkelijk op gang in een gesprek. Coaches vragen zich regelmatig af hoe ze dergelijke, niet zo spraakzame, cliënten kunnen activeren. Hieronder beschrijf ik enkele van die activerende gesprekstechnieken voor coaches.

Lees verder »

How to Make a Young Child Smarter: Evidence From the Database of Raising Intelligence
Door John Protzko, Joshua Aronson, and Clancy Blair

Samenvatting [vertaling CV]: Kunnen interventies intelligentie betekenisvol doen toenemen? Zo ja, hoe? De Database of Raising Intelligence is een voortdurend bijgewerkt compendium van gerandomiseerde gecontroleerde proeven die werden opgezet om intelligentie te verhogen. In dit artikel onderzoeken de auteurs bijna iedere beschikbare interventie bij kinderen van de geboorte tot aan de kleuterschool met behulp van meta-analytische procedures indien meer dan 3 studies gelijke interventies toetsten en door interventies te analyseren indien er te weinig beschikbaar waren voor een meta-analyse. Dit leverde 4 meta-analyse op met betrekking tot de effecten van voedings-supplementen aan zwangere moeders en jonggeborenen, vroege onderwijs-interventies, interactie lezen en het sturen van een kind naar de peuterschool. Alle 4 de meta-analyses leverden significante resultaten op: Het geven van supplementen aan baby’s van lange-keten meervoudig onverzadigde vetzuren, het laten deelnemen van kinderen aan vroege educatieve interventies, het lezen voor kinderen op een interactieve manier en het sturen van kinderen naar een peuterschool verhogen alle de intelligentie van jonge kinderen.

Lees het hele artikel

Veel coaches en trainers hebben van tijd tot tijd te maken met cliënten of cursisten die tegen hun zin in mee moeten doen aan het gesprek of de training met jou. Wanneer je met zulke cliënten te maken hebt, heeft het geen zin om over hun bezwaren heen te stappen en gewoon aan de gang te gaan. Een techniek die je goed kunt gebruiken om constructief met hen in gesprek te komen is de kantelinterventie. Hieronder staat een voorbeeld van een begin van een coachingsgesprek waarin deze techniek gebruikt wordt.Lees verder »

Veel van onze cursisten vinden het waardevol om te kijken naar deze TED-presentatie van Eduardo Briceño. In deze presentatie legt hij uit dat het belangrijk is om het onderscheid te maken tussen de presteerzone en de leerzone. In de presteerzone passen we onze kennis en vaardigheden toe en proberen we zo goed mogelijk te presteren en fouten te vermijden. In de leerzone werken we aan het verbeteren van onze kennis en vaardigheden door activiteiten te verrichten die hier speciaal voor ontworpen zijn. In de leerzone is er veiligheid en staan we open voor het maken van fouten. Twee belangrijke onderdelen binnen de leerzone zijn oefenen en studeren. Oefenen is belangrijk om vaardigheden te vergroten en studeren is belangrijk om kennis te vergroten. Hieronder bespreek ik een ander belangrijk onderwerp in de leerzone: reflectie en zelfreflectie. 

Lees verder »

Tijdens trainingen met leidinggevenden merk ik regelmatig dat leidinggevenden soms met een lichte angst kijken naar lastige gesprekken die ze moeten voeren met bepaalde medewerkers. In hun eigen organisatie voelt het voor hen als te onveilig om dit te laten merken maar bij ons in de training lukt dit wel. Eigenlijk is dit normaal. Het is normaal dat cursisten zich tijdens onze training veilig genoeg voelen om te durven zeggen dat ze een gesprek lastig vinden en een zekere angst hebben om het gesprek te gaan voeren. Onze training vormt namelijk een veilige leerzone waarin het toegestaan en ook normaal is om te werken aan dingen die je lastig en (een beetje) eng vindt. Het is zelfs precies de bedoeling om dit te doen. Je krijgt de gelegenheid om dingen uit te proberen en feedback en hulp te ontvangen. Het resultaat is dat je je iets (of veel!) competenter gaat voelen en dat je angst afneemt. 

Lees verder »

© 2003*, Coert Visser

De feedbackladder, beschreven door David Perkins en Amy Sullivan, is een behulpzame stapsgewijze feedbackaanpak.

Als manager hebt u net een vergadering voorgezeten. John bracht een voorstel naar voren om een Customer Relationship Management (CRM) systeem in te voeren. Hij deed dit overtuigend en gedreven maar hij gaf zijn twee collega’s Cees en Henk hij erg weinig ruimte om te reageren. U wilt hier graag op terugkomen bij John. Maar hoe?

Progressiegericht sturen is een techniek waarbij je als leidinggevende je verwachtingen communiceert. Hierbij formuleer je een duidelijk doel en leg je uit waarom dat doel belangrijk is. Vervolgens vraag je de ander hoe die aan dat doel kan gaan voldoen. Maar niet alleen leidinggevenden hebben verwachtingen. Ook als collega kun je een verwachting hebben van een andere collega. Hoewel je dan niet de bevoegdheid hebt om te sturen, kun je de kernelementen – het wat, het waartoe en hoe- uit de stuuraanpak wel benutten. Lees hieraan de hand van een voorbeeld, hoe je dat kunt doen. 

Lees verder »

Tijdens de Training progressiegericht werken met groepen vroegen wij cursisten gisteren een oefening te doen die we “Wat heb je geleerd?” noemen. Tijdens deze oefening vragen we hen in duo’s met elkaar te praten over iets waarvan ze vroeger betwijfelden of ze er ooit beter in zouden kunnen worden maar waar ze toch beter in zijn geworden. Via enkele hulpvragen bespreken ze dan met elkaar waarin ze tegen hun eigen verwachting beter zijn geworden en hoe hen dat gelukt is. Deze oefening is een voorbeeld van een zelfovertuigingstechniek.

Lees verder »

Ons handelen is altijd gebaseerd op bepaalde aannames, veronderstellingen over de werkelijkheid, met andere woorden: over wat waar is. Aannames kunnen expliciet zijn maar ook impliciet. Impliciete aannames zijn veronderstellingen over de werkelijkheid waar we ons maar gedeeltelijk bewust zijn of helemaal niet maar die wel richting geven aan ons handelen. Het proberen om je aannames expliciet te maken is waardevol omdat je ze zo kunt onderzoeken en mogelijk aanpassen. Hieronder doe ik een poging om de aannames waar progressiegericht werken op gebaseerd is te omschrijven. Deze zijn niet alleen geïnspireerd op onze eigen intuïties, ervaringen en logica maar in de meeste gevallen ook, hoewel in wisselende mate, op wetenschappelijke bevindingen. De lijst is een voorlopige lijst. Met de ontwikkeling van onze kennis is het onvermijdelijk en goed dat deze lijst in de toekomst zal worden aangescherpt. 

Lees verder »

Coert Visser (2011)

Heidi Grant Halvorson, PhD, is een experimenteel sociaal psycholoog en de auteur van Succeed: How We Can Reach Our Goals. Zij studeerde summa cum laude af in de psychologie aan de University of Pennsylvania en promoveerde aan de Columbia University, zich specialiserend in de psychologie van doelen stellen en motivatie. Haar onderzoek heeft zich gericht op het begrijpen van hoe mensen reageren op tegenslag en uitdagingen en hoe deze reacties beïnvloed worden door het type doelen dat zij stellen. Zij heeft artikelen gepubliceerd over onderwerpen zoals presteren, zelfregulatie, overtuigen en welbevinden. Ze was ook de co-redacteur van het wetenschappelijke handboek The Psychology of Goals. In dit interview praat ze over enkele van de meest fascinerende inzichten met betrekking tot hoe we op een wijze manier doelen kunnen stellen en hoe we die doelen kunnen bereiken.

Fragment uit Kiezen voor Progressie

In 1937 beschreef de Nederlandse historicus en journalist Jan Romein zijn ‘wet van de remmende voorsprong’ die zegt dat het hebben van een voorsprong op een bepaald gebied kan leiden tot:

1. het afnemen van de stimulans om te streven naar verdere vooruitgang;
2. een terughoudendheid om je aan te passen aan veranderingen;
3. een onvermogen om je aan te passen aan veranderingen.

Als resultaat hiervan wordt het individu of de groep die eerst een voorsprong had, ingehaald door anderen. In cybernetische termen treedt een mechanisme van negatieve feedback op wat neerkomt op het volgende: A veroorzaakt B wat een afname van A veroorzaakt. Met andere woorden: de output van het systeem verzet zich tegen de input van het systeem wat het systeem stabiliseert. Dit negatieve feedbackmechanisme kan een handicap voor het systeem worden wanneer de omgeving verandert en andere en hogere eisen stelt. Op deze manier kan het bestaan van succes leiden tot een afname in inspanningen wat toekomstig succes kan ondermijnen.

Lees verder »

Het soort doelen dat je hebt bepaalt mede hoeveel wilskracht je nodig hebt om ze te bereiken.

Als je doelen wilt bereiken is het belangrijk dat je in staat blijft om je te concentreren op de activiteiten die je helpen om progressie te boeken in de richting van die doelen. Dit is niet alleen zo bij het bereiken van doelen op je werk (hoe krijg ik dat artikel op tijd af?) maar ook in je persoonlijk leven (hoe kan ik gezond eten?). Het je blijven richten op die activiteiten die nodig zijn voor het behalen van die doelen vergt dat je je aandacht kunt sturen. Deze vaardigheid wordt in de psychologische literatuur vaak aangeduid met het vermogen tot zelfregulatie.

Lees verder »

Veel leidinggevenden snappen dat vriendelijkheid vaak beter werkt dan onvriendelijkheid in het werken met medewerkers. Daarom doen ze hun best om zich, als het even kan, vriendelijk op te stellen in de omgang met hen. In sommige situaties vinden ze het echter vaak lastig om die vriendelijkheid vast te houden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren wanneer medewerkers bij herhaling storend of schadelijk gedrag vertonen, zelfs na erop aangesproken te zijn. Of wanneer ze bij herhaling bepaalde dingen nalaten die bij hun functie horen. Leidinggevenden kunnen in zulke situaties wat geïrriteerd raken en ongeduldig worden en de behoefte krijgen om eens een hartig woordje met de betreffende medewerker te gaan spreken en misschien zelfs eens wat dreigende taal te uiten of met de vuist op tafel te slaan.

Lees verder »