Het instrument van nudges is sinds een jaar of 10 een steeds vaker gebruikte techniek geworden voor het beïnvloeden van het gedrag van burgers, werknemers en consumenten. Tegelijk hebben diverse auteurs gewezen op beperkingen en nadelen van nudges. Hieronder bespreek ik er enkele en belicht ik het onderscheid tussen interventies gericht op systeem 1 denken en systeem 2 denken (zogenaamde rational-override-interventies).

Lees verder »

Veel mensen zijn sceptisch over de mogelijkheid van cultuurverandering. Er zijn natuurlijk mensen die geloven dat culturen veranderd kunnen worden en ze pleiten hiervoor. Sommigen menen echter dat cultuurverandering misschien wel kan plaatsvinden maar dat je het woord ‘cultuurverandering’ beter niet kunt gebruiken omdat het vaag is. Anderen mensen dat cultuurverandering praktisch onmogelijk is omdat culturen taai zijn en mensen zich zullen verzetten tegen pogingen de cultuur te veranderen. Nog anderen geloven dat culturen wel kunnen veranderen maar zien deze veranderingen als cyclisch: eerst gaan we de ene kant op, dan weer de andere. Progressie in culturen is volgens hen niet mogelijk. 

Lees verder »

Kunnen we leren van onze fouten? Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst definiëren wat een fout is. Onder een fout versta ik een afwijking van een gewenste situatie. Een menselijke fout is een situatie waarin het resultaat van gedrag niet voldoet aan een norm, niet leidt tot een gewenste situatie of zelfs leidt tot een ongewenste situatie. Dat fouten een rol spelen in leren wordt algemeen onderkend. Dat blijkt onder andere uit het bekende gezegde: een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen. Als je hebt gemerkt dat je iets hebt gedaan dat niet heeft gewerkt, weet je dat je dat beter niet nog eens op dezelfde manier kunt doen. Fouten hebben blijkbaar iets te maken met leren. Maar hoewel fouten inderdaad vaak een rol spelen bij leren is hun rol toch slechts beperkt.

Lees verder »

Feedback is informatie die mensen terugkrijgen over hun gedrag, houding of bereikte resultaten. Het ontvangen van feedback kan heel leerzaam zijn om effectiever te worden in wat we doen. Ook kan het, mits goed uitgevoerd, relaties en samenwerking verbeteren. In progressiegerichte coaching vindt het geven van feedback door de coach aan de cliënt op een heel specifieke manier plaats.

Lees verder »

Ik ontving deze interessante reactie van Niklas Tiger uit Zweden:

Er zijn verschillende soorten doelen. Wat zijn de verschillen en wanneer werken welke soorten doelen het beste? In een nieuw artikel vatten Latham & Seijts (2016) de bevindingen samen van de Goal Setting Theory (GST; Locke & Latham, 1990; 2013), een goed onderbouwde theorie over het stellen van doelen. GST-onderzoek heeft laten zien het stellen van specifieke, uitdagende doelen leidt tot hogere prestaties dan gemakkelijke en abstracte doelen het het niet stellen van doelen, waarbij geldt: hoe hoger het doel, hoe hoger de prestatie. Dit geldt mits voldaan is aan vier condities: de persoon is bekwaam om het doel te bereiken, de persoon beschikt over de situationele (hulp)middelen die nodig zijn voor het behalen van het doel, de persoon is gecommitteerd voor het doel en de persoon krijgt objectieve feedback over progressie richting het doel.

Lees verder »

Enige tijd geleden werd ik uitgenodigd om het managementteam van een organisatieadviesbureau te begeleiden. Het bureau was enige jaren geleden opgestart door vijf jonge organisatieadviseurs en het had zich inmiddels ontwikkeld tot een goedlopend bureau bestaande uit enkele tientallen medewerkers. Ik werd gebeld door de voorzitter van het management die mij vertelde dat er een conflict in het managementteam was ontstaan. Hij vertelde dat het vertrouwen tussen de individuele managementteamleden weg was en dat zij graag onder mijn begeleiding wilden proberen dit op te lossen. Aanvankelijk was het idee om eerst een hele dag met elkaar om de tafel te gaan en later eventueel meerdere sessies te houden. Op mijn suggestie is deze eerste sessie ingekort tot een dagdeel. Het bleek dat er na deze sessie geen noodzaak meer werd gezien om nog meer sessies te houden omdat men weer goed zelf verder kon als managementteam.

Lees verder »

Maya Tamir en haar collega’s doen interessant onderzoek naar emoties. Emoties zijn niet simpelweg toestanden die ons overvallen en waar we aan overgeleverd zijn. Ook is het niet zo dat we ons per definitie altijd eenvoudig weg gelukkig of goed willen voelen. Het verhaal is complexer. We blijken als mensen emotiedoelen te hebben en emoties te construeren en reguleren.

Lees verder »

Nu progressiegericht werken bekender aan het worden is, zijn veel mensen op zoek naar manieren om progressiedenken in hun teams vorm te geven. Het vinden van dit soort vormen kan als voordelen hebben:

1. dat alle teamleden geactiveerd worden in plaats van alleen een minderheid die normaal gesproken de boventoon voert.
2. dat in kaart gebracht wordt wat al goed gaat en bereikt is. Dit is een tegenmaatregel tegen de negativiteitsbias en helpt om het competentiegevoel en optimisme in het team te versterken.
3. dat er een duidelijk beeld ontstaat van verder te bereiken progressie.
4. dat er duidelijke stappen vooruit worden geformuleerd.

Hier wil ik een nieuwe vorm introduceren om progressiedenken in teams te stimuleren en dit soort voordelen te behalen: progressiepresentaties. 

In een wereld waar tijd schaars is en efficiëntie hoog op de agenda staat, wordt de kunst van het voeren van gesprekken steeds belangrijker. Stel je voor: je moet een halfuur lang een sessie met een groepje mensen leiden over een bepaald onderwerp. Hoe zorg je ervoor dat dit gesprek voor iedereen waardevol is? Een belangrijke techniek voor iedere professional die streeft naar progressie is het stellen van de ‘nuttigheidsvraag’. In dit artikel wil ik een interessante variatie hierop beschrijven: de ‘aangekondigde nuttigheidsvraag’.

Lees verder »

De schaalvraag is een bijzonder populaire techniek bij coaches, die bestaat uit verschillende standaardonderdelen (zie hier). Deze techniek nodigt cliënten uit om heel concreet te beschrijven wat ze willen bereiken op een schaal van 0 tot 10. De 10-positie beschrijft levendig hoe de gewenste situatie er voor cliënten uit ziet, liefst in termen van hun eigen positieve gedrag. De 0-positie is de situatie waarin er van die gewenste situatie nog niets is bereikt. Eén van de uiterst effectieve onderdelen in de schaalvraag is het onderdeel waarbij gevraagd wordt wat er al tussen de 0-positie en de huidige positie zit. Als cliënten deze dingen noemen, neemt hun competentiegevoel normaal gesproken toe omdat ze zich realiseren dat ze toch al dingen doen en hebben gedaan die werken. Ook hun optimisme neemt toe omdat ze uit die succesvoorbeeldjes ideeën opdoen die ze nog eens kunnen uitproberen. Soms geven cliënten echter antwoorden die de normale manier van vragen stellen bij de schaalvraag wat minder toepasselijk maken. Hieronder beschrijf ik vier van dat soort uitdagende antwoorden en geef een, misschien verrassend eenvoudige, suggestie voor hoe je er als coach mee om kunt gaan. 

Progressiegerichte coachingstrajecten duren vaak niet zo lang. Vaak volstaat een beperkt aantal sessies om cliënten te helpen. Soms is zelfs één sessie voldoende om de cliënt voldoende ideeën voor stapjes vooruit te helpen vinden. Er zijn echter verschillende redenen waarom herhaalde coachingssessies nuttig kunnen zijn.

Lees verder »

Recent kreeg ik het verzoek om een pas opgericht team te begeleiden binnen een organisatie die zich bezighoudt met internationaal ontwikkelingswerk. Binnen het team zijn drie expertisegebieden ondergebracht die tot voor kort als subunits onafhankelijk van elkaar binnen de organisatie functioneerden. De vraag aan mij was om een dagdeel ter verzorgen in een tweedaags programma met dit nieuwe team. In dit artikel laat ik zien hoe een progressiegerichte aanpak bij een dergelijke vraag eenvoudig kan zijn en goed kan werken.

Lees verder »

Als we succes definiëren als het bereikt hebben van een gewaardeerde of gewenste toestand dan is het voor de hand liggend om te zeggen dat we allemaal geïnteresseerd zijn in succes. Het is daarom niet verrassend dat er veel aandacht uitgaat naar de vraag hoe we succes kunnen bereiken. Veel boeken en artikelen zijn geschreven over hoe je een succesvol individu kunt worden en hoe we succesvolle organisaties kunnen ontwikkelen. We zijn, met andere woorden, erg geïnteresseerd in de determinanten van succes. Hoewel er minder belangstelling lijkt te zijn voor de effecten van succes dan voor de determinanten van succes zijn deze even interessant.

Lees verder »