Case: het vertrouwen in elkaar is weg

Enige tijd geleden werd ik uitgenodigd om het managementteam van een organisatieadviesbureau te begeleiden. Het bureau was enige jaren geleden opgestart door vijf jonge organisatieadviseurs en het had zich inmiddels ontwikkeld tot een goedlopend bureau bestaande uit enkele tientallen medewerkers. Ik werd gebeld door de voorzitter van het management die mij vertelde dat er een conflict in het managementteam was ontstaan. Hij vertelde dat het vertrouwen tussen de individuele managementteamleden weg was en dat zij graag onder mijn begeleiding wilden proberen dit op te lossen. Aanvankelijk was het idee om eerst een hele dag met elkaar om de tafel te gaan en later eventueel meerdere sessies te houden. Op mijn suggestie is deze eerste sessie ingekort tot een dagdeel. Het bleek dat er na deze sessie geen noodzaak meer werd gezien om nog meer sessies te houden omdat men weer goed zelf verder kon als managementteam.

Globale vragenstructuur

Hoewel ik aan het begin van de sessie geen agenda of programma heb voorgesteld had ik wel een globale vragenstructuur in mijn hoofd die bestond uit de volgende elementen: 1) Wat zouden jullie willen dat deze sessie jullie gaat opleveren?, 2) Wat kenmerkt jullie bureau momenteel?, 3) Wat hoeft er niet te veranderen?, 4) Wat zouden jullie willen dat er over 100 dagen beter gaat?, 5) Wat vonden jullie het meest bruikbaar in deze sessie?, 6) Welke ideeën hebben jullie opgedaan om van hieruit concrete stapjes vooruit te zetten?

Verloop van de sessie

De sessie verliep in een constructieve sfeer en was inhoudelijk interessant. De deelnemers stelden zich, al vrijwel meteen, open op en deden actief mee. Er ontstond een sfeer waarin men ook duidelijk kon uitspreken waar men last van had en waarover men geërgerd was. Hier is een korte samenvatting van wat er naar voren kwam:

1. Gewenst nut van de sessie: aan het begin van de sessie gaven de deelnemers aan dat ze de wens hadden dat de sessie er aan zou bijdragen 1) dat het vertrouwen en de positieve energie van het begin weer zouden terugkeren, 2) dat er een begin gemaakt zou gaan worden aan het expliciet maken van een gemeenschappelijke (lange termijn) visie op de toekomst, 3) dat de communicatie en openheid beter zouden gaan worden (“We moeten leren iets uitspreken op het moment dat het speelt”).
2. Wat kenmerkt ons bureau momenteel? Vervolgens werd er stilgestaan bij de vraag wat het bureau momenteel kenmerkt. Hieruit kwamen de volgende zaken naar voren: 1) jong, 2) betrokken bij de klant, 3) fatsoenlijke tarieven en 4) alleen doen waar je goed in bent (werken op basis van deskundigheid).
3. Wat hoeft niet te veranderen? De deelnemers noemden vervolgens de volgende dingen die niet hoeven te veranderen omdat ze al goed (genoeg) verlopen: 1) de interne organisatie van het bureau, 2) financieel loopt het goed, 3) we zijn in staat om klanten te binden, 4) goede naamsbekendheid en reputatie: we zijn (en worden gezien als) gedreven, betrokken, 5) we zorgen goed voor de werknemers, 6) de keuze voor de huidige activiteiten is goed, 7) aansturing werknemers (hier zijn goede stappen in gemaakt) en 8 ) goede sfeer.
4. Wat gaat er straks beter? Over 100 dagen zouden de deelnemers willen dat de volgende dingen beter aan het worden waren: 1) de communicatie is opener en beter geworden, 2) ideeën worden uitgevoerd, 3) we merken dat we bezig zijn met het bouwen aan de lange termijn, 4) er zit voortgang in het gaan naar een nieuw pand, 5) we werken niet alleen in het bureau maar ook AAN het bureau, ieder voelt die verantwoordelijkheid. Voordelen van deze verbeteringen zijn: 1) we hebben meer energie, 2) ons enthousiasme straalt over op de medewerkers, 3) we hebben meer rust doordat we meer duidelijkheid hebben, 4) we pakken nieuwe dingen op, 5) we sturen dingen beter aan, 6) het bureau groeit kwalitatief, 7) we krijgen andere klanten. Dit alles leidt ertoe 1) dat medewerkers gaan zien dat wat wordt toegezegd ook wordt uitgevoerd, 2) de klant ziet een bureau (i.p.v. individuele organisatieadviseurs).
5. Meest bruikbaar aan deze sessie: Als meest bruikbare dingen die naar voren zijn gebracht werden genoemd: 1) even helemaal terug naar waar we mee begonnen zijn (herbeleving), 2) we moeten de vraag beantwoorden: “Waar zeggen we ‘nee’ tegen?, 3) het is noodzakelijk om onze bureaustrategie te formuleren, 4) denk in termen van die 100 dagen termijn, 5) we beseffen dat we elkaar moeten kunnen aanspreken, 6) dat duidelijk is geworden dat iedereen het besef heeft dat er een gemeenschappelijke strategie moet komen.
6. Korte termijnacties: 1) plannen van een vervolgsessie, 2) ieder bereidt een mini-ondernemingsplan voor (2 A4tjes), 3) actielijst maken.

Interessante vraag aan het einde van de sessie

Aan het einde van de sessie gebeurde er iets interessants. Er werd vastgesteld dat de sessie nuttig was geweest en dat men goed verder kon met het resultaat. Vervolgens zei één van de managers, op een wat aarzelende toon: “Aan het begin van de sessie zei één van ons dat het goed zou zijn om te onderzoeken hoe het heeft kunnen gebeuren dat die vertrouwensbreuk heeft kunnen ontstaan. Daar zijn we niet op teruggekomen. Moeten we dat niet alsnog doen?” Men was even stil en toen mompelden enkel anderen: “Ja, misschien moeten we dat inderdaad maar doen.” Vervolgens keek deze manager mij aan en zei: “Ja, misschien moet jij dan maar individuele gesprekken met ons gaan voeren om onze individuele kijk op deze oorzaken te horen.”

Spanning tussen twee progressiegerichte uitgangspunten

Dit type vraag is interessant en uitdagend omdat er bij een dergelijke vraag een spanning ontstaat tussen twee uitgangspunten van oplossingsgericht coachen. Het ene uitgangspunt is dat je cliëntgeleid werkt wat betekent dat je zoveel mogelijk aansluit bij de voorkeur en het perspectief van je cliënt. Het andere uitgangspunt is dat je probeert te voorkomen om te zeer op zoek te gaan naar oorzaken van problemen.

Mijn antwoord

Ik besloot om het volgende te zeggen: “Het is wat mij betreft prima als jullie dit gaan doen maar ik denk niet dat het goed idee is als ik dat proces begeleid.” Men keek mij met een lichte verbazing aan. Ik lichtte het toe: “Ik heb gemerkt dat ik het meest effectief ben als ik geloof in het nut van ik doe. En ik merk dat ik niet geloof dat dit nuttig zal blijken te zijn.” De verbazing was nog niet helemaal van de gezichten verdwenen en iemand vroeg: “Waarom denk je dat het niet nuttig zal zijn?”

Ik lichtte toe: “Vroeger werkte ik vaak op die manier en ik heb gemerkt dat het vaak niet bijdroeg aan het oplossen van een conflict. Door in te zoemen op wie wat verkeerd deed krijg je vaak een herbeleving van die negatieve, pijnlijke situaties. Het komt vaak weer helemaal terug en je ziet het conflict vaak weer opwakkeren. Dat zou ik zonde vinden. Het omgekeerde zie je ook: Ik vroeg jullie waarover jullie bij de oprichting van jullie bureau zo enthousiast over waren en toen we daarover zaten te praten werden jullie weer enthousiast. Snap je?” Men knikte en bevestigde dat dat gebeurd was in deze sessie. Toen zei ik: “Daarom lijkt met beter dat ik dat proces niet begeleid.” Vervolgens zei de manager die het idee aanvankelijk had geopperd: “Misschien is het maar beter als we maar helemaal afzien van dat zoeken naar die probleemoorzaken.” En aldus besloten zij.