Je kent vast wel de ja-maar reactie. En je hebt vast al wel gemerkt dat deze reactie vaak niet zo prettig en effectief is. Hieronder kun je iets lezen over waarom die ja-maar reactie zo veel voorkomt, waarom hij vaak niet goed werkt en wat je in plaats van ja-maar zeggen kunt doen.

Lees verder »

Wat is effectief leiderschap? Ooit werd de effectieve leider gezien als de onbetwiste, dominante autoriteit, die alles begrijpt en elke beslissing neemt. Maar ons beeld van wat effectief en acceptabel leiderschap is, is door de jaren heen aanzienlijk getransformeerd. Oude opvattingen over leiderschap steunden sterk op dogma’s en intuïties. Maar we kunnen niet langer alleen op onze intuïties leunen als het gaat om het bepalen van leiderschapskwaliteit. Empirisch onderzoek heeft bewezen noodzakelijk te zijn bij het ontdekken van wat echt werkt in leidinggeven. De psychologische wetenschap biedt hierbij onmisbare methoden en levert cruciale inzichten. In dit artikel duik ik dieper in enkele van deze onderzoeken, die illustratief zijn voor hoe de empirische wetenschap onze visie op leiderschap fundamenteel heeft veranderd.

Lees verder »

Veel coaches en trainers hebben van tijd tot tijd te maken met cliënten of cursisten die tegen hun zin in mee moeten doen aan het gesprek of de training met jou. Wanneer je met zulke cliënten te maken hebt, heeft het geen zin om over hun bezwaren heen te stappen en gewoon aan de gang te gaan. Een techniek die je goed kunt gebruiken om constructief met hen in gesprek te komen is de kantelinterventie. Hieronder staat een voorbeeld van een begin van een coachingsgesprek waarin deze techniek gebruikt wordt.Lees verder »

Veel leidinggevenden snappen dat vriendelijkheid vaak beter werkt dan onvriendelijkheid in het werken met medewerkers. Daarom doen ze hun best om zich, als het even kan, vriendelijk op te stellen in de omgang met hen. In sommige situaties vinden ze het echter vaak lastig om die vriendelijkheid vast te houden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren wanneer medewerkers bij herhaling storend of schadelijk gedrag vertonen, zelfs na erop aangesproken te zijn. Of wanneer ze bij herhaling bepaalde dingen nalaten die bij hun functie horen. Leidinggevenden kunnen in zulke situaties wat geïrriteerd raken en ongeduldig worden en de behoefte krijgen om eens een hartig woordje met de betreffende medewerker te gaan spreken en misschien zelfs eens wat dreigende taal te uiten of met de vuist op tafel te slaan.

Lees verder »

De zoektocht naar productiviteit op het werk leidt vaak tot het idee dat meer werken gelijk staat aan betere resultaten. Dit perspectief, aangevuld met anekdotes over CEO’s die vroeg opstaan en weekenden doorwerken, domineert de populaire literatuur. Maar wat als de sleutel tot zowel welzijn als prestaties in feite ligt in het nemen van pauzes? Deze gedachtegang is onderzocht in een systematische review van meer dan 80 studies over het nemen van pauzes op de werkplek, uitgevoerd door Lyubykh & Gulseren (2023)Lees verder »

Twintig jaar gelden stopte ik met vlees eten omdat ik het gevoel had dat het beter was om geen vlees te eten dan om wel vlees te eten. De aanleiding om te stoppen was dat ik iets op tv had gezien over de manier waarop dieren in de bio-industrie werden behandeld. Mijn redenering was dat dit zinloze wreedheid tegen dieren was* omdat we ook goed kunnen overleven zonder vlees te eten.

Lees verder »

Visser, C.F. (2017), Hoe creëer je een leergierige cultuur? TvOO – Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, Nr. 4.

Leergierigheid is goed voor individuen en organisaties. Dit artikel legt uit waarom dat zo is en hoe je een cultuur van leergierigheid kunt ontwikkelen.

We leren op het moment dat er iets gebeurt wat we nog niet wisten of verwachtten. Het is niet zo dat we alleen leren als we er bewust voor kiezen. Het gebeurt voortdurend en we kunnen dan ook niet besluiten om niet meer te leren. Psychologen hebben verschillende vormen van leren bij mensen en andere dieren ontdekt, van eenvoudig tot complex, die geheel of deels automatisch en onwillekeurig plaatsvinden (Haselgrove, 2016), zoals: habituatie, klassieke conditionering, operante conditionering en sociaal leren.

Lees verder »

Visser, C.F. (2017). Leren van progressie. O&O – Ontwikkeling en Opleiding, jaargang 30. nr. 4. 

Fouten laten ons zien wat er beter moet worden. Zorgvuldig kijken naar progressie kan ons laten zien hoe dat wat we belangrijk vinden beter moet worden en hoe we dat kunnen bereiken.

Als professionals op het gebied van ‘leren en ontwikkelen’ zijn we gericht op hoe mensen zichzelf kunnen verbeteren in hun werk en hoe leerprocessen hier ondersteunend bij kunnen zijn. Het is daarom belangrijk dat we kennis hebben over hoe mensen bepaalde leerervaringen kunnen opdoen, die teweeg brengen dat ze progressie boeken in dat wat ze doen en waarin ze zich willen verbeteren. Fouten spelen meestal een belangrijke rol bij leren: ze laten ons zien en ervaren wat er beter moet. Maar de rol van fouten is iets beperkter dan we ons vaak realiseren. Om een proces van voortgaande verbetering tot stand te brengen, is het nodig om zorgvuldig te kijken naar de progressie die we boeken en naar hoe die progressie tot stand komt. In dit artikel leg ik uit hoe dat werkt.

Lees verder »

In veel situaties in ons werk en leven is het belangrijk om een goede indruk te maken. Je kunt bijvoorbeeld denken aan een sollicitatiegesprek, een commercieel gesprek of een date. In dit soort situaties willen we ons zo gedragen dat de andere persoon een positieve indruk van ons krijgt. Een veelgebruikte en vaak aanbevolen strategie hierbij is zelfpromotie, dat wil zeggen: het benadrukken van je prestaties en succes. Maar als je dit doet, welk verhaal vertel je dan over je eigen succes? Hoe verklaar je je succes? Schrijf je het succes toe aan hard werk (en het overwinnen van tegenslag) of aan talent? En welke van die twee strategieën maakt een betere indruk op je toehoorders? Janina Steinmetz (2018) onderzocht het. 

Lees verder »

Hieronder kun je drie voorbeeldgesprekjes tussen een docent en een leerling lezen. In de eerste twee gesprekjes is de aanpak van de docent niet effectief, in het derde gesprekje wel.

Lees verder »

Door Coert Visser (2006)

Carol Dweck is hoogleraar Psychologie aan de Stanford universiteit. Ze is één van de topexperts in het veld van menselijke motivatie en intelligentie en door de jaren heen heeft ze een veel theorievorming en onderzoek tot stand gebracht. Dit jaar heeft ze het opmerkelijke boek Mindset: The New Psychology of Success uitgebracht. Het boek is een waar juweeltje, niet alleen vanwege de helderheid van schrijven en de overzichtelijke structuur maar bovenal door de belangrijke en bruikbare boodschap. Deze boodschap is dat de manier waarop je je eigen intelligentie ziet in hoge mate bepaalt hoe deze zich zal ontwikkelen. In dit interview vraag ik Carol Dweck over het boek en over wat de praktische implicaties van haar werk zijn voor managers.

Heb jij een idee over wat jouw deskundigheid is? Zie je jezelf als een deskundige, of als iemand die op weg is naar het zijn van een deskundige? Als je antwoord ‘nee’ is op deze vragen wil ik je in overweging geven om alsnog op die manier te gaan denken. Ik denk dat het voor (bijna) iedereen goed zou zijn om zichzelf te zien als een deskundige in ontwikkeling. Ik zal uitleggen wat ik hiermee bedoel, waarom ik denk dat het een goed idee is en hoe je het zou kunnen uitvoeren.

Lees verder »

Igor Grossmann werd geboren in de Sovjet-Unie, groeide op in Oekraïne en Duitsland en studeerde in Duitsland en de VS. Momenteel geeft hij leiding aan het Wisdom and Culture Lab aan de Universiteit van Waterloo, Canada. Hij is één van de leidende onderzoekers op het gebied van wijsheidsonderzoek (bekijk zijn Google Scholar-profiel ). Zijn werk richt zich op het ontraadselen van wijsheid en het modelleren van culturele verandering. Hij is ook co-host van de On Wisdom Podcast en heeft worldaftercovid.info geïnitieerd. In dit interview zullen we het hebben over onderwerpen als wat wijsheid is, waarom er nu een steeds grotere roep om wijsheid lijkt te zijn, hoe individuen verstandiger kunnen redeneren en handelen, en hoe wijsheid kan worden onderwezen. Lees verder »

Lees ook: Aannames in progressiegericht werken

Binnen progressiegericht werken gaan we uit van een aantal aannames over mensen, over progressie, over inspanning en over effectiviteit in gesprekken. De aannames die we over mensen hebben, zouden als volgt kunnen worden samengevat:

1. We hebben autonomie, competentie en verbondenheid nodig.
2. Het is goed om te geloven dat we onszelf kunnen ontwikkelen.
3. De menselijke natuur is flexibel.
4. Onze intuïtie is minder betrouwbaar dan we denken.

Hieronder volgt een toelichting op elk van deze aannames:

Lees verder »

Wat zijn enkele activerende gesprekstechnieken die coaches kunnen inzetten? In progressiegerichte coachingsgesprekken zijn cliënten normaal gesproken meer aan het woord dan coaches. Ze krijgen ruim baan om hun gedachten uit te spreken en hardop na te denken. Coaches sluiten aan op wat cliënten zeggen en stellen vragen waarna cliënten weer door kunnen praten. Stap voor stap krijgen cliënten zo de gelegenheid om te formuleren welke progressie ze willen bereiken en hoe ze dat voor elkaar kunnen krijgen. Soms komen cliënten echter niet zo gemakkelijk op gang in een gesprek. Coaches vragen zich regelmatig af hoe ze dergelijke, niet zo spraakzame, cliënten kunnen activeren. Hieronder beschrijf ik enkele van die activerende gesprekstechnieken voor coaches.

Lees verder »