CEO’s benadrukken regelmatig het belang van het behalen van winst, aandeelhouderswaarde, marktaandeel en andere resultaten. Wu en Shen (2024) hebben een studie uitgevoerd om de schadelijke invloed van de bottom-line mentaliteit (BLM) van leidinggevenden op de creativiteit van werknemers in kaart te brengen.Lees verder »

Een lezer, Peter, reageerde op mijn artikel over werkplekdemocratie. Hij vertelde me dat er binnen zijn organisatie onrust was binnen zijn afdeling nadat de vorige leidinggevende, die niet goed functioneerde, al snel weer moest vertrekken. De directie startte een wervingsprocedure en Peter en zijn collega’s merkten dat zij hierbij niet werden betrokken.Lees verder »

Sollicitatiegesprekken zijn belangrijke momenten in het wervingsproces. Ze dienen niet alleen voor werkgevers om kandidaten te beoordelen, maar ook voor sollicitanten om inzicht te krijgen in hun potentiële nieuwe werkomgeving. Goede voorbereiding en inzicht in de doelen en structuur van een gesprek kunnen de kans op een succesvolle uitkomst aanzienlijk verhogen.Lees verder »

Intervisie is een een gestructureerde manier van casuïstiekbespreking om samen te leren en tot nieuwe inzichten te komen. Progressiegerichte intervisie maakt intervisie nog effectiever door het proces competentie-ondersteunender, doelgerichter en tijdefficiënter te maken. Hieronder kun je lezen hoe het werkt.

Lees verder »

Het woord “logica” is afkomstig van het Griekse woord “logos”, dat verschillende vertalingen kent, waaronder woord, rede en discussie. Logica is de studie van het juist redeneren of argumenteren. Dit komt neer op het afleiden van geldige gevolgtrekkingen. Logicafouten zijn foutieve argumenten die toch geloofd kunnen worden omdat ze psychologisch overtuigend kunnen zijn. Formele logische fouten hebben een foutieve logische structuur. Informele logische fouten zijn argumenten die gebaseerd zijn op onjuiste premissen of verwarrend taalgebruik. Hier zijn enkele veel voorkomende redeneerfouten:

Lees verder »

Zie hier voor deel 1.

Maarten werkt iets langer dan een jaar in een team van ongeveer 10 mensen in een zorgorganisatie. Zijn leidinggevende is Vera. Dit is zijn tweede baan nadat hij zijn opleiding heeft afgerond. Het werk is hem wel goed bevallen. Hij voelt een soort kameraadschappelijkheid met zijn collega’s. Het werken met de patiënten geeft hem over het algemeen veel voldoening. De laatste paar maanden heeft hij het helaas steeds minder naar zijn zin. Dit heeft vooral te maken met zijn relatie met Vera.

Lees verder »

Vera geeft sinds 2 jaar leiding aan een team van 10 medewerkers. Ze probeert haar leidinggevende rol goed en gewetensvol in te vullen. Het vervullen van de leidinggevende rol is best spannend voor haar en ze voelt zich er soms onzeker bij. Ze ervaart sommige teamleden als ‘jonge honden’ die soms teveel hun eigen gang gaan. Andere teamleden hebben veel meer ervaring en zijn een stuk ouder dan Vera zelf. Ze vindt echter dat je als leidinggevende niet onzeker moet overkomen en niet teveel met je eigen kwetsbaarheid te koop moet lopen. Dat kan je positie en gezag verzwakken. Ze besluit daarom moedig te zijn en haar leidinggevende rol nadrukkelijk op te pakken, onder andere door duidelijk te laten merken dat zij de baas is.

Lees verder »

Afgelopen week vertelden drie personen me overwogen te hebben ontslag te nemen, waarbij in alle gevallen een controlerende managementstijl van hun leidinggevende de aanleiding was. De eerste persoon deelde dat zijn baas zich bot opstelde en daarna beweerde dat je als leidinggevende nu eenmaal “een beetje een eikel” moet zijn. De tweede persoon beschreef hoe zijn leidinggevende voortdurend dwingend, controlerend en wantrouwend optrad tot frustratie van meerdere mensen in het team. De derde persoon klaagde dat haar leidinggevende haar en haar collega’s niet bij belangrijke beslissingen betrok en hen steeds voor voldongen feiten plaatste. Hoewel ze uiteindelijk nog niet besloten hadden om ontslag te nemen, overwogen ze het serieus.

Lees verder »

Vanochtend zei iemand: “Ik was progressiegericht zonder dat ik het doorhad.” Dit komt vaker voor dan we denken. Terwijl we misschien zelfkritisch zijn en vinden dat we onze gesprekken te weinig voorbereiden of te weinig bewust omgaan met gespreksvoering doen we vaak veel goed in gesprekken.

Lees verder »

De cirkeltechniek wordt steeds bekender. Een belangrijke reden voor de populariteit van deze techniek is haar eenvoud en flexibiliteit. Hij gaat als volgt. Eerst teken je twee cirkels op een groot vel papier, een binnencirkel en een buitencirkel. De binnencirkel gaat over de progressie die al geboekt is; de buitencirkel gaat over progressie die nog bereikt moet worden. Lees verder »

Hoe hangt bescheiden leiderschap samen met het vertrouwen functioneren van medewerkers? Een onderzoek van Cho et al (2020) geeft hier inzicht in. Lees verder »

Sommige progressiegerichte technieken zijn bijzonder eenvoudig en toch effectief. Een voorbeeld van zo’n eenvoudige oefening die vaak heel prettig werkt en nuttig wordt gevonden is de progressiereceptie. Je kunt deze oefening doen aan het begin van een teamsessie. Hieronder beschrijf ik hoe je hem kunt doen en ook wat de oefening vaak oplevert.

Lees verder »

Het boeken van progressie in iets wat belangrijk voor je is in je werk kan erg motiverend zijn. Het kan je kijk op je werk positiever maken, het kan positieve emoties opleveren en het kan je functioneren verbeteren (lees meer). Maar helaas blijft progressie vaak onopgemerkt. Om de positieve effecten van progressie te kunnen ervaren is nodig om progressie zichtbaar te maken en te monitoren. De progressielunch is één van leuke en nuttige manieren om meer zicht te krijgen op je progressie en deze progressie beter te benutten.

Lees verder »

Hier is een manier casuïstiek bespreken die wij aanleren aan management teams, afdelingsteams, intervisiegroepen en groepen van professionals. Deze aanpak, progressiegerichte intervisie, doet denken aan andere bekende intervisie-aanpakken maar wijkt op enkele punten af. Hij is het best bruikbaar in groepen met een grootte van tussen 5 en de tien mensen. (Bij grote groepen kun je hem ook gebruiken indien je bij ronde 3 en vier met post-its op een flipover vel werkt; anders gaat het te lang duren). Mijn ervaring is dat hoe strikter je de onderstaande werkwijze en spelregels hanteert, hoe beter hij werkt. De aanpak duurt ongeveer 20 tot 30 minuten per keer en werkt als volgt:

Lees verder »

In het boek, Give and Take, van Adam Grant, staat een oefening die ontwikkeld is door Wayne en Cheryl Baker van Humax. De oefening heet de Reciprociteits-Ring en hij kan gebruikt worden in allerlei groepen zoals gezinnen, klassen en teams in organisaties. De oefening werkt als volgt. Elk lid van de groep formuleert een verzoek aan de rest van de groep en alle andere leden van de groep zetten hun kennis, middelen en connecties in om te helpen om dat verzoek in te willigen. De aanpak heeft verschillende interessante sterktes:Lees verder »