Hoe de bottom line mentaliteit tekortschiet in bedrijven
CEO’s benadrukken regelmatig het belang van het behalen van winst, aandeelhouderswaarde, marktaandeel en andere resultaten. Wu en Shen (2024) hebben een studie uitgevoerd om de schadelijke invloed van de bottom-line mentaliteit (BLM) van leidinggevenden op de creativiteit van werknemers in kaart te brengen.
| Trainingen Progressiegericht Werken |
Bottom line mentaliteit
BLM staat voor de bottom-line mentaliteit, een mentale houding van leidinggevenden die uitsluitend gericht is op het eindresultaat en geen aandacht besteedt aan andere sleutelaspecten binnen het werkproces.
Het onderzoek
De huidige studie, die steunt op de sociale informatieverwerkingstheorie en de zelfdeterminatietheorie, is bedoeld om op een dieper niveau te begrijpen hoe zo’n nauwe focus niet alleen andere overwegingen kan overschaduwen, maar ook in werkelijkheid de creativiteit van het personeel kan verstikken. Twee sleutelconcepten worden in de studie benadrukt: harmonieuze passie en bescheiden leiderschap, en hun interacties met BLM.
- Harmonieuze passie: dit is plezier vinden in werkactiviteiten om hun intrinsieke waarde en niet alleen voor beloning. De verwachting was dat BLM werknemers kan ontmoedigen om werkactiviteiten te internaliseren als onderdeel van hun identiteit. Dit zal de harmonieuze passie verminderen en, bijgevolg, de creativiteit verminderen.
- Nederig leiderschap: leiders die hun beperkingen erkennen, de bijdragen van werknemers waarderen en openstaan voor nieuwe ideeën zou naar verwachting het negatieve effect van BLM op harmonieuze passie matigen. Dit opent de deur naar verbeterde creativiteit onder werknemers.
Bevindingen
De resultaten van het onderzoek onderstrepen dat BLM inderdaad hoofdzakelijk de creativiteit van werknemers beïnvloedt. Over het algemeen kan BLM leiden tot een werkomgeving waarin werknemers zich te sterk richten op het halen van de eindresultaten, ten koste van creatieve processen en innovatie.
Interessant genoeg wijst het onderzoek erop dat de negatieve impact van BLM op de harmonieuze passie van werknemers — en daarmee op hun creativiteit — kan worden verzacht door de aanwezigheid van nederig leiderschap. Bescheiden leiders erkennen hun eigen beperkingen, waarderen de bijdragen van werknemers, en staan open voor nieuwe ideeën. Dit type leiderschap kan helpen om een omgeving te creëren die meer bevorderlijk is voor creativiteit en innovatie.
Implicaties
Ik denk dat het onderzoek drie belangrijke praktische inzichten onthult:
- Ten eerste dat niet alleen de resultaten maar ook de wijze waarop deze resultaten behaald worden, belangrijk is. Dit vraagt om een evenwichtige aandacht voor de belangen van werknemers, maatschappelijke en milieugerelateerde verantwoordelijkheden naast financiële doelen. Door het bevorderen van een breder spectrum van waarden, kunnen leiders bijdragen aan een verbeterde werksfeer, hogere tevredenheid onder werknemers, en het voeren van duurzame bedrijfsvoering die op de lange termijn ten goede komt aan zowel de onderneming als de samenleving.
- Ten tweede dat niet alleen kortetermijnresultaten belangrijk zijn maar ook een visie die rekening houdt met de lange termijn. Leiderschap zou niet exclusief gericht moeten zijn op directe winst, maar ook op het verzekeren van toekomstige groei en de stabiliteit van de onderneming. Dit houdt investeringen in in vernieuwing, ontwikkeling van werknemers, en duurzame methodes in, die op de lange duur de veerkracht en competitiviteit van het bedrijf versterken. Een gebalanceerde benadering die kortetermijnresultaten én langetermijndoelstellingen respecteert, stelt leiders in staat een meer ethische en duurzame bedrijfscultuur te cultiveren die belangen van een breder scala aan belanghebbenden dient.
- Ten slotte, dat het bevorderen van nederig leiderschap waardevol is voor het realiseren van een creatieve en betrokken bedrijfscultuur. Bescheiden leiders zijn zich bewust van hun eigen beperkingen, staan open voor feedback, en erkennen de waarde en bijdragen van alle medewerkers. Deze vorm van leiderschap stimuleert een omgeving waarin creativiteit en innovatie kunnen bloeien, door werknemers aan te moedigen initiatief te nemen en hun ideeën te delen. Door bescheidenheid als kernwaarde te omarmen, kunnen organisaties een sterker, meer verbonden en veerkrachtig team opbouwen dat gezamenlijk streeft naar duurzaam succes op zowel korte als lange termijn.
1 Comment
Open link
► Dit onderzoek (Xing & Yang, 2024) kijkt naar hoe de focus van leidinggevenden op alleen de belangrijkste resultaten (bottom-line mentaliteit) werknemers moe kan maken. Het gebruikt zelfdeterminatietheorie, een idee dat zegt dat mensen gemotiveerd zijn als ze zich competent, autonoom en verbonden voelen. Het onderzoek stelt dat als leidinggevenden alleen naar de resultaten kijken, dit maakt dat werknemers zich gedwongen voelen om te werken voor beloningen van buitenaf, en minder vanuit hun eigen interesse. Dit kan werknemers uitputten. Het kijkt ook of een goede relatie tussen werknemer en leidinggevende (leader-member exchange) kan helpen tegen de negatieve effecten van zo’n focus op alleen resultaten. Uit onderzoek onder 251 werknemers in China blijkt dat de meeste ideeën kloppen, behalve dat de invloed van de bottom-line mentaliteit op de eigen motivatie van werknemers niet zo sterk was als gedacht, tenzij andere factoren werden meegerekend. Het onderzoek toont aan dat de manier waarop leidinggevenden focussen op resultaten invloed heeft op hoe moe werknemers zich voelen, en dat een goede relatie tussen werknemer en leidinggevende belangrijk is. Dit is nuttig om te weten omdat het helpt te begrijpen hoe leidinggevenden het beste met hun team kunnen omgaan om uitputting te voorkomen.