Cultures of growth: de vele voordelen van groeimindsetculturen

Mary Murphy, hoogleraar psychologie aan Indiana University heeft het boek Cultures of Growth gepubliceerd. In 2006 was zij student bij Carol Dweck, grondlegger van de mindsettheorie. Dwecks eerdere werk toonde aan dat mensen met een groeimindset meer geneigd zijn uitdagingen aan te gaan, van fouten te leren en op de lange termijn meer te bereiken dan mensen met een statische mindset. Murphy suggereerde dat niet alleen individuen maar ook omgevingen een mindset belichamen. Bijna twee decennia later hebben Murphy en haar collega’s veel onderzoek gedaan in talloze organisaties. Cultures of Growth doet daarvan verslag.

Het mindsetcontinuüm

De auteur begint met het wegnemen van het misverstand dat mensen ofwel een groeimindset of een statische mindset kunnen hebben. Ze legt uit dat mindset op een continuüm bestaat. Waar we ons bevinden op dit continuüm kan variëren en de omgeving waarin we ons bevinden beïnvloedt sterk onze positie. Mensen hebben niet slechts één type mindset; ze kunnen variëren tussen een statische en een groeimindset afhankelijk van het onderwerp, de situatie en de invloeden vanuit hun omgeving.

Mindsetculturen: van cultures of genius tot cultures of growth

De omgeving, of het nu gaat om een gezin, een school of een organisatie, waarin we ons bevinden beïnvloedt sterk onze mindset in die omgeving. De mindset van omgevingen bevindt zich ook op een continuüm. Aan de ene kant staan statische mindsetculturen (Cultures of Genius), aan de andere groeimindsetculturen (Cultures of Growth). In een cultuur van genialiteit gelooft men dat menselijke capaciteiten niet of nauwelijks ontwikkelbaar zijn, in een cultuur van groei gelooft men dat dat wel kan. Culturen van genialiteit leggen de nadruk op talenten en resultaten. Culturen van groei bieden groeimogelijkheden en leggen de nadruk op motivatie, leren, creativiteit, hard werken en processen.

Mindsetculturen beïnvloeden waarden en gedrag

Mindsetculturen beïnvloeden de waarden binnen organisaties volgens een cyclisch proces dat Murphy de organisatiemindset-cultuurcyclus noemt. In de werving en selectie worden kandidaten met die de dominante mindset hebben gezocht. Kandidaten vertonen deze dominante mindset om een kans te hebben om binnen te komen. In het werken laten laten we gedrag zien dat past bij de de dominante mindset om een kans te maken op goede beoordelingen en promotie. Stap voor stap internaliseren we de eigenschappen die horen bij de dominante mindset.

De mindsetcultuur van een organisatie beïnvloedt de volgende aspecten:

1. Samenwerking

In culturen waarin de statische mindset dominant is, is meer sprake van interne concurrentie wat gepaard gaat met stress en een afname van de psychologische veiligheid wat samenwerking kan ondermijnen. Het boek beschrijft bedrijven die overgestapt zijn op een cultuur gericht op groei, zoals Patagonia en Atlassian, en hoe deze aanpak bijdraagt aan medewerkerstevredenheid en -behoud, en een positieve bedrijfscultuur.

2. Innovatie en creativiteit

In een cultuur met een groeimindset zien we fouten als leerkansen en moedigen we medewerkers aan om nieuwe ideeën te verkennen en uit te dagen. Dit stimuleert innovatie en creativiteit. Culturen met een statische mindset leiden daarentegen tot een meer gesloten omgeving waarin medewerkers zich minder vrij voelen om buiten de gebaande paden te treden of om te falen. Dit kan leiden tot een meer risicomijdende houding en minder innovatieve uitkomsten.

3. Risico’s nemen en volharding

Een groeimindsetcultuur bevordert een omgeving waarin het nemen van berekende risico’s en het leren van fouten wordt gewaardeerd. Dit stimuleert innovatie en adaptieve veerkracht. In tegenstelling tot een statische mindsetcultuur, die risicomijdend is en waar mislukking persoonlijk wordt genomen, moedigt een groeimindsetcultuur teamleden aan om uitdagingen aan te gaan en progressie als een continu leerproces te zien.

4. Integriteit en ethisch gedrag

Een groeimindsetcultuur benadrukt ethisch gedrag en integriteit als kernonderdelen van professioneel handelen. Deze cultuur erkent dat fouten gemaakt kunnen worden, maar bevordert verantwoordelijkheid nemen en transparantie. In contrast, kan een statische mindsetcultuur ertoe leiden dat succes op een voetstuk wordt geplaatst, soms ten koste van ethische overwegingen, waarbij sterperformers mogelijk worden beschermd ondanks onethisch gedrag.

5. Diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI)

De mindsetcultuur binnen een organisatie beïnvloedt sterk hoe DEI-initiatieven worden vormgegeven en uitgevoerd. Een groeimindsetcultuur erkent en waardeert diversiteit als een bron van leren en innovatie, en streeft naar gelijkheid en inclusie door actief barrières weg te nemen die ondervertegenwoordigde groepen kunnen uitsluiten. Een statische mindsetcultuur kan daarentegen beperktere opvattingen hebben over wie de ‘genieën’ zijn, wat kan leiden tot homogeniteit en een gebrek aan inzet voor ware inclusie.

Mindset-microculturen

Mindset-microculturen verwijzen naar kleinere subculturen binnen een organisatie die kunnen verschillen van de dominante mindsetcultuur van de organisatie. Ze kunnen zich ontwikkelen binnen een afdeling, een team of een groep die een groeimindset cultiveert, zelfs als de rest van de organisatie misschien een cultuur van genie vertoont. Deze microculturen zijn belangrijk omdat ze inzicht geven in hoe organisatiecultuurverandering kan plaatsvinden en aanwijzingen geven over hoe de dominante cultuur zich kan ontwikkelen en veranderen. Deze microculturen kunnen zowel de sterktepunten als de beperkingen van de bredere organisatiecultuur weerspiegelen en bieden waardevolle inzichten voor verandering en ontwikkeling.

Mindset-triggers

Mindset-triggers zijn specifieke situaties die de neiging hebben mensen te bewegen richting hun groei- of statische mindset. Deze triggers zijn gebaseerd op hoe individuen typisch reageren in bepaalde interpersoonlijke omstandigheden en kunnen een aanzienlijke impact hebben op hun motivatie, gedrag en prestaties. De vier meest voorkomende mindset triggers zijn:

1. Evaluatieve Situaties: Momenten waarop mensen beoordeeld of geëvalueerd worden, wat hen kan motiveren om te presteren of juist defensief te worden.
2. Situaties met Hoge Inspanning: Situaties die extra aandacht en energie vereisen, zoals het snel leren van een nieuwe vaardigheid of het aanpassen aan verandering, kunnen leiden tot een groeimindset of juist een statische mindset.
3. Kritische Feedback: Het ontvangen van negatieve feedback kan bedreigend zijn en iemands perceptie van zichzelf als capabel of incapabel beïnvloeden, wat kan leiden tot ofwel het vermijden van kritiek (statische mindset) of het gebruiken ervan als een kans om te leren en te verbeteren (groeimindset).
4. Succes van Anderen: Het observeren van het succes van anderen kan iemands eigen gedrag en motivatie beïnvloeden, hetzij door inspiratie en motivatie (groeimindset), hetzij door ontmoediging of jaloezie (statische mindset).

Inzicht hebben in deze triggers helpt niet alleen individuen om hun eigen mindset te begrijpen en te ontwikkelen, maar het is ook essentieel voor organisaties om te begrijpen hoe ze deze kennis kunnen gebruiken om een cultuur van groei en voortdurende ontwikkeling te ondersteunen. Organisaties kunnen deze triggers identificeren en interventies ontwerpen om werknemers aan te moedigen hun groeimindset vaker te activeren, wat kan leiden tot meer adaptieve en veerkrachtige werkgedragingen en betere prestaties.

Bekwaamheid en mindset zijn onafhankelijk van elkaar

Bekwaamheid en mindset zijn twee onafhankelijke kenmerken van mensen. Murphy beschrijft dit via het volgende tweedimensionale model.

Murphy pleit ervoor dat leiders binnen een cultuur van groei mensen helpen om sterke capaciteiten ontwikkelen en een groeimindset over capaciteiten. Dit staat tegenover de sterktegerichte benadering die suggereert dat mensen zich zouden moeten concentreren op waar ze al goed in zijn, maar die juist kan leiden tot een statische mindset en stagnatie.

Mindset, interesses, en genderstereotypen

Murphy bespreekt ook het misverstand dat iedereen met een passie wordt geboren en dat het ontdekken daarvan de sleutel tot succes is. Dit kan schadelijk zijn omdat het kan leiden tot de overtuiging dat als iets niet onmiddellijk komt, het niet de moeite waard is om na te streven, wat weer een statische mindset in de hand werkt.

Ze bespreekt ook een verwant misverstand dat te maken heeft met genderstereotypen en de invloed ervan op interessegebieden, zoals computerwetenschap. Jonge vrouwen en meisjes die de statische mindset hebben overgenomen, verwachten misschien niet dat ze zich natuurlijk aangetrokken voelen tot of gepassioneerd zijn over een veld dat goed bij hen past, wat bijdraagt aan de genderkloof in de STEM-velden.

Mindset en feedback

Murphy bespreekt nog diverse andere thema’s, zoals hoe mindset het denken over feedback beïnvloedt. In een statische feedbackomgeving is feedback, en zeker kritische feedback, een zeer beladen onderwerp. Feedback over wat er beter kan of niet goed was, kan immers geïnterpreteerd worden als een bewijs van een gebrek aan capaciteiten. In een groeimindset zien mensen feedback als normaal en als ondersteunend aan leren. In een statische mindsetcultuur zal men geneigd zijn feedback te richten op resultaten en persoonseigenschappen. Maar in een groeimindsetcultuur is feedback heel specifiek. Het gaat over gedrag, keuzes en processen die mensen kunnen beïnvloeden. Daarnaast kan feedback zich richten op inspanning en volharding.

Lees ook:

• Groeimindsetcultuur focust niet op sterktes
• Organisatiemindset: wat zijn de kenmerken en consequenties?