In het weekend kreeg ik een email van iemand die me schreef dat hij een boek gelezen had over de oorlog in Joegoslavië. Hij was geraakt door de vreselijke wreedheden die mensen elkaar daar hadden aangedaan en schreef dat hij dacht dat de verklaring voor de wreedheden was dat mensen nu eenmaal continu zoeken naar manieren om elkaar te domineren. Zijn vraag aan mij was: hoe moeten we, gegeven dat mensen zich vaak slecht gedragen, zelfs wanneer het goed met ze gaat, organisaties zo inrichten dat we deze slechtheid kunnen minimaliseren? In eerste instantie reageerde ik vrij kort op zijn vraag:
Gisteren viel bij mij Hersenvitaminen, Meer succes met de groeimindsetmix in de brievenbus. Het is een prachtig boekje, mooi vormgegeven en goed geschreven, over een onderwerp dat voor iedereen nuttig en interessant kan zijn. Iedereen heeft te maken met vragen over prestaties en ontwikkeling. In de eerste plaats stel je die vragen over jezelf. In de tweede plaats stel je ze over de mensen in je omgeving, bijvoorbeeld je kinderen en je collega’s.
In een nieuw artikel in de Harvard Business Review pleiten Dan Cable en Freek Vermeulen, beiden hoogleraar organisatiegedrag en strategisch management, voor het totaal afschaffen van prestatiebeloning voor topmanagers. Zij geven de volgende 5 argumenten:
Het is allang bekend dat hoe we de gebeurtenissen in ons leven interpreteren een sterke invloed heeft op ons verdere gedrag en daarmee op de verdere gebeurtenissen in ons leven. Een voorbeeld van een gebeurtenis die een sterk emotionele impact kan hebben is het persoonlijk worden afgewezen. De mate en het tempo waarin mensen zich herstellen van persoonlijke afwijzing blijkt volgens nieuw onderzoek van Howe & Dweck (2016) samen te hangen met de manier waarop ze denken over hun persoonlijkheid.
In progressiegericht werken pleiten we voor positieve, doelgerichte manieren van communiceren in zakelijke gespreksvoering. Waar mogelijk proberen we gesprekken zo min mogelijk te belasten met negatieve uitingen, zoals verwijten of boosheid omdat dit zowel het bereiken van het doel als de relatie in gevaar kan brengen. Soms wordt wel eens de vraag gesteld of dergelijke negatieve communicatie toch niet goed kan werken. Je zou de ander daardoor bij de ander een gevoel van urgentie en druk kunnen creëren waardoor die eerder zal toegeven aan je wensen.
Heidi Grant Halvorson, PhD, is een experimenteel sociaal psycholoog en de auteur van Succeed: How We Can Reach Our Goals. Zij studeerde summa cum laude af in de psychologie aan de University of Pennsylvania en promoveerde aan de Columbia University, zich specialiserend in de psychologie van doelen stellen en motivatie. Haar onderzoek heeft zich gericht op het begrijpen van hoe mensen reageren op tegenslag en uitdagingen en hoe deze reacties beïnvloed worden door het type doelen dat zij stellen. Zij heeft artikelen gepubliceerd over onderwerpen zoals presteren, zelfregulatie, overtuigen en welbevinden. Ze was ook de co-redacteur van het wetenschappelijke handboek The Psychology of Goals. In dit interview praat ze over enkele van de meest fascinerende inzichten met betrekking tot hoe we op een wijze manier doelen kunnen stellen en hoe we die doelen kunnen bereiken.
Carol Dweck is hoogleraar Psychologie aan de Stanford universiteit. Ze is één van de topexperts in het veld van menselijke motivatie en intelligentie en door de jaren heen heeft ze een veel theorievorming en onderzoek tot stand gebracht. Dit jaar heeft ze het opmerkelijke boek Mindset: The New Psychology of Success uitgebracht. Het boek is een waar juweeltje, niet alleen vanwege de helderheid van schrijven en de overzichtelijke structuur maar bovenal door de belangrijke en bruikbare boodschap. Deze boodschap is dat de manier waarop je je eigen intelligentie ziet in hoge mate bepaalt hoe deze zich zal ontwikkelen. In dit interview vraag ik Carol Dweck over het boek en over wat de praktische implicaties van haar werk zijn voor managers.
In dit artikel pleitte ik voor een accentverschuiving van niveaudenken naar progressiedenken, zonder overigens niveaudenken radicaal overboord te zetten. De reden om meer nadruk te leggen op progressiedenken is dat het meer motiveert en activeert. In reactie op mijn stuk vroeg Pim Lagrand het volgende: “Hoe past deze kijk op de situatie dat een manager bepaalde resultaten verwacht van zijn medewerker? Mijn idee is dat het niveaudenken helpt om als manager duidelijk je verwachting aan te geven bij de medewerker (bijv. de software-aanpassing dient uiterlijk eind van deze week gereed te zijn en te voldoen aan de interne kwaliteitseisen). Zou het progressiedenken de manager en medewerker kunnen helpen op de weg naar het bereiken van het verwachte resultaat?” In reactie op deze interessante vraag zet ik een paar gedachten over resultaatsverwachtingen op een rijtje.
Op basis van Deci en Ryan’s Zelf-Determinatie Theorie zijn in het huidige onderzoek de mogelijke antecedenten van bevlogenheid en werkverslaving onderzocht. Daarnaast zijn van deze twee typen hard werken de relaties met diverse indicatoren van werkprestatie onderzocht (in-rol en extra-rol gedrag, contraproductief gedrag en verloopintentie). In totaal hebben 275 Nederlandse zorgmedewerkers een online vragenlijst ingevuld. Analyse van een lineair structuurmodel toonde aan dat bevrediging van de behoeften aan autonomie en relationele verbondenheid gepaard gaat met bevlogenheid, en dat het uitblijven van bevrediging van de behoeften aan autonomie en competentie gepaard gaat met werkverslaving. Bovendien hangen de twee typen hard werken positief samen met extra-rol gedrag en hangt bevlogenheid negatief samen met verloopintentie. Verder lieten de analyses zien dat bevrediging van de psychologische basisbehoeften gepaard gaat met verschillende aspecten van werkprestatie. Het huidige onderzoek biedt handvatten voor de praktijk om bevlogenheid te stimuleren en werkverslaving tegen te gaan en om prestaties te optimaliseren.
In een project met een duur van 2 jaar hebben medewerkers van de HR afdeling van Google een onderzoek gedaan naar de vraag: wat maakt een Google team effectief? Zij verrichtten meer dan 200 interviews en analyseerden 250 kenmerken van meer dan 180 teams binnen Google (zie hier). Zij verwachtten dat het antwoord op de vraag zou liggen in de combinaties van individuele kenmerken, zoals persoonlijkheidstrekken en bekwaamheden, van de teamleden. Maar zij vonden een heel ander antwoord op hun vraag.
Graag wil ik twee begrippen introduceren: niveaudenken en progressiedenken. Hieronder leg ik uit wat ik bedoel met die twee termen en pleit ik voor het leggen van minder nadruk op niveaudenken en meer nadruk op progressiedenken.
Neuroplasticiteit is de eigenschap van de hersenen om zich levenslang te blijven ontwikkelen. De laatste jaren komt er vanuit de wetenschap steeds meer informatie over hoe groot dit vermogen van de hersenen is om zich te ontwikkelen. In dit artikel leg ik kort uit wat neuroplasticiteit is, in dit artikel schrijf ik over hoe neuroplasticiteit een grote rol kan spelen in het genezen van ziektes en in dit artikel belicht ik sceptische visies op neuroplasticiteit. Sinds ik een jaar of 10 geleden begon te lezen over neuroplasticiteit begon ik mij af te vragen hoe ver de mogelijkheden van hersentraining gaan. Een van de vragen die mij in het bijzonder interesseerde was de vraag in hoeverre leeftijdsgerelateerde problemen kunnen worden vertraagd of voorkomen.
In enkele recente artikelen heb ik verwezen naar de invloed van de ideeën en waarden uit de Verlichting op onze samenleving. In dit artikel noem ik de Verlichtingswaarden als een belangrijke basis voor de progressie die de afgelopen paar honderd jaar heeft plaatsgevonden in de Westerse wereld en stel ik dat de rest van de wereld er evenveel voordeel van kan hebben (wat ook in steeds grotere mate aan het gebeuren is).
Wij gebruiken cookies op onze website om u de meest relevante ervaring te bieden door uw voorkeuren en herhaalbezoeken te onthouden. Door op "Accepteren" te klikken, stemt u in met het gebruik van ALLE cookies.
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Open link ► Dit onderzoek van Porter et al. (2024) verkent de effecten van gedeeld leiderschap en collectieve doeltreffendheid (het…