Het draaiknoppenmodel voor het realiseren van gewenst gedrag

downloadHet draaiknoppenmodel is een krachtig theoretisch raamwerk gebaseerd op werk uit de sociale psychologie dat praktisch goed bruikbaar is voor het realiseren van systeembrede verbeteringen. Om het raamwerk goed te begrijpen is eerst enige theoretische achtergrond nodig. Sociaal psychologen Martin Fishbein en Icek Ajzen formuleerden in de jaren ’70 de zogenaamde Theory of reasoned action (Fishbein & Ajzen, 1975; Ajzen & Fishbein, 1980). Deze theorie beschreef hoe gedragsintenties konden worden voorspeld aan de hand van attitudes en de subjectieve normen ten aanzien van het betreffende gedrag. Met attitudes wordt gedoeld op de overtuigingen die de persoon heeft over het gedrag (ziet de persoon het gedrag als goed en waardevol of juist niet?). Naarmate de attitude tegenover het gedrag positiever is, neemt de intentie om het gedrag te vertonen toe. Met subjectieve normen wordt gedoeld op de invloed die de sociale omgeving op de persoon heeft. Naarmate de omgeving het gedrag meer als gewenst ziet, neemt de neiging van het individu om het gedrag te vertonen toe.Lees verder »

Genen x omgeving

Genen x omgevingFragment uit het boek Progressiegericht werken

Als progressiegerichte professionals zijn we terughoudend in het gebruiken van het woord talent. Een van de twee redenen voor die terughoudendheid is dat het vaak onduidelijk is wat ermee bedoeld wordt. Als het woord gebruikt wordt bedoelen mensen er meestal één van de volgende twee dingen mee: ofwel presteren op hoog niveau (bijvoorbeeld prachtig gitaar spelen) of natuurlijke, aangeboren, aanleg. Woordenboeken definiëren talent meestal als ‘natuurlijke aanleg’. De conventionele manier van denken van psychologen, opleiders, ouders en managers is lang geweest (en is grotendeels nog steeds) dat talenten, in de zin van natuurlijke gaven, bestaan en een onafhankelijke invloed hebben op ons presteren en onze groei, dat individuen veel verschillen in deze natuurlijk gaven en dat deze talenten goede voorspellers van toekomstig functioneren zijn. Daarom wordt vaak geadviseerd om je talenten te identificeren en om die activiteiten te kiezen waarvoor je talent hebt. Maar onderzoek dat in de afgelopen decennia is uitgevoerd, heeft twijfel doen ontstaan over de mate waarin individuele verschillen in aangeboren talent wel zo’n belangrijke rol spelen. Laten we de meest onderzochte en vermoedelijk meest bediscussieerde menselijke capaciteit, intelligentie, eens bij wijze van voorbeeld onderzoeken. Hoe belangrijk is talent in de ontwikkeling van intelligentie?Lees verder »

Wetenschap verbeteren

Wetenschap verbeteren© 2011, Coert Visser

Wetenschap kan worden gedefinieerd als de systematische onderneming van het bouwen en organiseren van kennis in de vorm van toetsbare verklaringen en voorspelling over de wereld. Wetenschap is een van de grootste uitvindingen van de mensheid die het vermogen heeft om ons leven en onze samenleving te verbeteren.

De kern van het wetenschappelijke proces bestaat uit het doen van observaties, het lezen van wetenschappelijke literatuur, het formuleren van vragen, het toetsen van ideeën via systematisch onderzoek en het delen van bevindingen. Het systeem van wetenschap bevat principes en regels die helpen om wetenschap zelfcorrigerend en cumulatief te maken. Wetenschappers dienen niet alleen hun bevindingen via publicaties met elkaar te delen maar ook beschrijvingen van hun methodes zodat replicatie van hun onderzoek door andere wetenschappers mogelijk wordt. Een proces van collegiale toetsing, peer review genaamd, functioneert als een filter om ervoor te zorgen dat alleen onderzoek dat voldoet aan wetenschappelijke eisen in wetenschappelijke tijdschriften verschijnt. Replicatiestudies maken het mogelijk om bevindingen te toetsen via dezelfde methodes maar met andere proefpersonen en onderzoekers.Lees verder »

4 Manieren om je manager te beïnvloeden

Beïnvloeden manager Vaak wordt de vraag gesteld hoe je progressiegerichte principes en technieken kunt gebruiken om je manager te beïnvloeden. Managers doen soms die niet behulpzaam zijn of problematisch zijn voor medewerkers, zoals onrealistische eisen stellen, onduidelijk zijn in hun aansturing, passief gedrag vertonen en niet-ondersteunend zijn wanneer dat wel zou moeten. Als de werkrelatie tussen managers en medewerkers goed is kunnen medewerkers open bespreken wat hen dwars zit en dan kunnen ze samen komen tot een oplossing voor het probleem. Het kan echter voorkomen dat managers niet zo open zijn en constructief zijn. In deze gevallen is het waarschijnlijk verstandig om je heel bewust te zijn van de hiërarchische relatie en om je gesprek met de manager goed voor te bereiden. Ik heb een eenvoudig model gemaakt om je te helpen zulke gesprekken voor te bereiden (zie de figuur hieronder). Lees verder »

Wanneer ego-uitputting niet van toepassing is

Werk kan soms belastend zijn in de zin dat het veel zelfbeheersing en wilskracht vraagt. Het is niet verbazend dat dit werk heel vermoeiend kan zijn en dat je op een gegeven moment het gevoel kan krijgen dat het je niet meer goed lukt om beheerst en wilskrachtig te zijn. Roy Baumeister en zijn collega’s (1998) verklaarden dit aan de hand van het concept ego-uitputting (ego-depletion). Ze gingen er vanuit dat zelfbeheersing en wilskracht een beroep doet op een beperkte voorraad mentale energie. Als die energie uitgeput raakt dan wordt het vermogen om jezelf te beheersen volgens deze onderzoekers minder sterk. Volgens de onderzoekers leidt dit er toe dat je in die omstandigheden niet alleen minder in staat bent om zelfbeheersing voor de betreffende taak op te brengen maar ook voor andere dingen (zoals weerstand bieden aan een ongezonde snack).  Verschillende onderzoekers hebben manieren beschreven die het effect van ego-uitputting verminderen of tegengaan. Voorbeelden hiervan zijn: het opwekken van een positieve stemming, goed rusten en slapen, oefenen van zelfregulatie, het gebruiken van de techniek van implementatie-intenties en het visualiseren van een energie-opwekkende significante andere persoon. Ook is gesuggereerd (hoewel hier tegenstrijdige onderzoeksbevindingen over lijken te zijn) dat het eten van wat suiker het effect van ego-uitputting tijdelijk kan teniet doen.

Er blijkt echter nogal wat af te dingen op het ego-uitputtingmodel.  Lees verder »

Kun jij van de loopband af?

loopbandIn een dit interview stelt  Teresa Amabile dat binnen veel organisaties creatief werk bemoeilijkt wordt doordat medewerkers onafgebroken bezig moeten blijven om te voldoen aan alle eisen die steeds maar weer op hen af blijven komen. Ze heeft het over emails, onderbrekingen, deadlines en de onophoudelijke druk om productiever en creatiever te zijn. Ze vergelijkt het werken in veel organisaties met het lopen op een loopband en stelt dat in veel organisaties de loopband op een steeds snellere stand is komen te staan.Lees verder »

‘Mensen in hun kracht zetten’ is niet mijn favoriete uitdrukking

Mensen in hun kracht zetten

Tegenwoordig hoor ik coaches nogal eens zeggen dat ze mensen graag ‘in hun kracht zetten’. Die uitdrukking spreekt me niet zo aan. Onze progressiegerichte manier van werken leidt er vaak toe dat mensen zich autonomer en competenter gaan voelen. Je zou dus wellicht kunnen zeggen dat de cliënt ‘in zijn kracht komt’ en dat wij hem ‘in zijn kracht zetten.’  Maar, eerlijk gezegd, noch het woord kracht, noch het woord zetten vind ik goed passend. Lees hieronder waarom.

Lees verder »

Wat is bevlogenheid (work engagement)?

Wat is bevlogenheid (work engagement)?

In deze post noemde ik enkele vragen over bevlogenheid (work engagement). Nu zal ik enkele antwoorden geven over wat bevlogenheid is, wat het veroorzaakt en wat voor voordelen het oplevert.

1. Wat is bevlogenheid?

Bevlogenheid is een gemoedstoestand van voldoening van mensen in hun werk die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (ref). Vitaliteit gaat over energie, inspanning, volharding en veerkracht; toewijding gaat over betrokkenheid, een gevoel van betekenis, enthousiasme, inspiratie, trots en uitdaging; absorptie gaat over concentratie, een diepe belangstelling voor het werk, het gevoel dat tijd snel gaat en het moeilijk vinden om je los te maken van het werk.Lees verder »

Hij haalt nooit zijn deadlines!

 

Wim: Jan is zo onbetrouwbaar. Hij haalt nooit zijn deadlines. Ik kan daar zo kwaad om worden!
Coach: Oké. Dus ik begrijp dat het belangrijk voor jou is dat Jan zijn deadlines haalt? Kun je dat uitleggen?
Wim: Dat is nogal simpel. Als hij zijn deadline niet haalt kan ik de mijne ook niet halen. Ik ben de volgende in de keten. Mijn werk is afhankelijk van of hij op tijd is.
Coach: Oh, ik begin het te begrijpen. Dus dat Jan op tijd is, is voor jou erg belangrijk?
Wim: Ja, dat is heel belangrijk.
Coach: Jan, ik begrijp dat jouw werk heel belangrijk is voor Wim. Als jij je werk op tijd af hebt, kan hij zijn werk ook op tijd afhebben. Op wat voor ideeën brengt jou dit als je dit zo hoort?
Jan: Net alsof ik niet probeer op tijd te zijn! Ik werk heel hard en probeer mijn werk zo goed mogelijk te doen.
Coach: Oké, dus jij probeert echt om je deadlines te halen?
Jan: Natuurlijk doe ik dat! Het punt is alleen dat ik een rotcomputer heb en een waardeloze technische ondersteuning. Dat is waarom ik niet altijd mijn deadlines haal.
Coach: Dus jij probeert je deadlines echt te halen maar dat lukt niet altijd door computerproblemen?
Jan: Precies.
Coach: Wim, ik begrijp dat Jan zich bewust is van hoe belangrijk het voor jou is dat hij zijn deadlines haalt en dat hij erg zijn best doet om ze te halen.
Wim: Ja, ik weet ook wel dat hij zijn best wel doet.
Coach: Oh ja? Hoe heb jij dat gemerkt?
Wim: Hij werkt altijd heel hard en tot heel laat. Hij moet zijn best wel doen.
Coach: Oké, ik denk dat ik de situatie een beetje beter begin te begrijpen. Is het nuttig om hier zo over te praten?
Wim: Voor mij wel. Ik wist niet van die computerproblemen. Misschien kan ik daar wel een handje bij helpen.
Coach: Oh ja? Hoe zou jij misschien kunnen helpen?

Lees verder »

Hoe we werk meer behoeftenondersteunend kunnen maken

Hoe we werk meer behoeftenondersteunend kunnen maken

Vervulling van de drie psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid in werk leidt tot uiteenlopende voordelen voor zowel het individu als voor de organisatie. Wanneer mensen ervaren dat hun behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid in hun werk bevredigd wordt dan is het, kort gezegd, zo dat zij zich beter voelen en beter functioneren. Lees verder »

Iemand die niets van ons werk af weet

evaluatiegesprek Ik had eens een prettig evaluatiegesprek met Hans, een ex-cliënt van me en met zijn manager en personeelsmanager. Eerder had ik hem gecoacht nadat hij enkele fouten in zijn werk gemaakt had. Het doel van de coaching was om er voor te zorgen dat hij geen fouten meer zou maken in de toekomst. Omdat hij werkte in een ziekenhuislaboratorium zouden fouten grote gezondheidsrisico’s voor patiënten kunnen opleveren. De coaching vond plaats in de periode van januari tot en met oktober en bestond uit zes gesprekken. Drie weken eerder was ik uitgenodigd voor een extra gesprek met hem en zijn nieuwe lijnmanager en de personeelsmanager. Zijn oude manager was inmiddels met pensioen gegaan en de personeelsmanager zou binnenkort vertrekken om te gaan werken in een ander ziekenhuis.Lees verder »

Het Dunning-Kruger effect

Het Dunning-Kruger effect

 

Mensen nemen de werkelijkheid niet eenvoudigweg waar zoals deze is. In de menselijke waarneming en oordeelsvorming treden allerlei fouten en vervormingen op waardoor we de werkelijkheid anders waarnemen dan zij is. Daarbij komt nog eens dat we ons normaal gesproken niet erg bewust zijn van die waarnemings- en beoordelingsfouten. Tenzij we kennis hebben over die fouten denken we dat wat we zien en horen gewoon de werkelijkheid is. Ook onszelf zien we niet op een realistische manier. Lees verder »

Zelfdiscipline wordt overschat

Zelfdiscipline wordt overschat

Een van de ideeën die Alfie Kohn aanvalt in zijn boek The Myth of the spoiled child is het idee dat het vandaag de dag een groot probleem is dat kinderen geen zelfdiscipline, wilskracht, doorzettingsvermogen en vermogen om hun behoeftes uit te stellen meer hebben. Verschillende auteurs, zoals Martin Seligman, Roy Baumeister, Paul Tough en Angela Duckworth (die het woord ‘grit’ vooral gebruikt wat zo iets als lange termijn doorzettingsvermogen betekent) hebben betoogd dat ouders en leraren kinderen deze vaardigheden moeten aanleren, misschien meer dan wat dan ook.Lees verder »

Progressiegericht bespreken van casuïstiek in teams

Hier is een manier casuïstiek bespreken die wij aanlercasuïstiek besprekenen aan management teams, afdelingsteams, intervisiegroepen en groepen van professionals. De aanpak doet denken aan andere bekende intervisie-aanpakken maar wijkt op enkele punten af. Hij is het best bruikbaar in groepen met een grootte van tussen 5 en de tien mensen. (Bij grote groepen kun je hem ook gebruiken indien je bij ronde 3 en vier met post-its op een flipover vel werkt; anders gaat het te lang duren). Mijn ervaring is dat hoe strikter je de onderstaande werkwijze en spelregels hanteert, hoe beter hij werkt. De aanpak duurt ongeveer 20 tot 30 minuten per keer en werkt als volgt:Lees verder »

Cliënten luisteren naar zichzelf

Cliënten luisteren naar zichzelf

Niet alleen progressiegerichte coaches luisteren goed naar hun cliënten; ook die cliënten zelf luisteren goed naar zichzelf. Bij progressiegericht coachen is het zo dat coaches vragen stellen aan cliënten en steeds blijven aansluiten op de antwoorden van de cliënt om vervolgens weer nieuwe vragen te stellen. Wat de progressiegerichte coaches weinig doen is laten merken wat zij zelf vinden van wat cliënten zeggen. Ze geven geen (waarde-)oordelen en zijn terughoudend in het geven vam tips. Als ze al iets teruggeven wat lijkt om een oordeel dan gebeurt dat ook uiterst subtiele wijze, zoals het geval is bij normaliseren en reframen.Lees verder »