Tijdens een informele gelegenheid kwam ik Mats tegen. In ons gesprek vertelde hij me op een gegeven moment dat zijn werk hem erg beviel maar dat de houding van zijn leidinggevende hem frustreerde. Wat hij me vertelde deed me denken aan de invloedrijke inzichten van Douglas McGregor die hij beschreef in zijn boek The Human Side of Enterprise.

Het wantrouwen van het afdelingshoofd

Mats is leidinggevende van acht medewerkers. Zijn eigen leidinggevende, het afdelingshoofd Frank, communiceert op een manier die wantrouwen verklapt. Zo staat Frank erop dat medewerkers thuiswerkdagen van tevoren aanvragen en duidelijk maken dat ze thuis daadwerkelijk aan het werk zullen zijn. Hoewel Mats zelf geen toestemming hoeft te vragen voor zijn eigen thuiswerkdagen, verwacht Frank van hem dat hij van zijn teamleden wel eist dat ze toestemming vragen om thuis te werken. Recent vroeg een teamlid Mats om toestemming om thuis te werken, wat Mats goedkeurde. Nadat dit teamlid in de afdelingsapp had aangekondigd die dag thuis te werken, vroeg Frank aan Mats of hij hier wel toestemming voor had gegeven. Mats ervoer dit als een teken van wantrouwen.

Twijfel aan inzet en integriteit

Toen laatst een ander teamlid rechtstreeks aan Frank vroeg om thuis te mogen werken antwoordde deze: “Als jij dat aan je eigen geweten kunt verkopen, is het goed.” Deze reactie lijkt te suggereren dat thuiswerken op de een of andere manier minder legitiem of acceptabel is dan op kantoor werken, wat kan worden geïnterpreteerd als een gebrek aan vertrouwen in de medewerker’s inzet en integriteit. Het impliceert dat het toestaan van thuiswerken een soort concessie of uitzondering is die door de medewerker gerechtvaardigd moet worden, niet als een normale of geaccepteerde manier van werken. Dit kan gemakkelijk leiden tot gevoelens van frustratie en demotivatie, vooral in een tijd waarin flexibiliteit en vertrouwen steeds belangrijkere waarden worden op de werkvloer.

Demotiverend en onlogisch

Mats vindt Franks houding demotiverend en onlogisch. Hij ziet af en toe thuiswerken helemaal niet als een probleem. Voor veel werkzaamheden helemaal niet nodig is om op kantoor te werken en hij vertrouwt zijn medewerkers. Voor een deel van de taken kan het zelfs een voordeel zijn om thuis, zonder afleidingen, te kunnen werken. Mats heeft bovendien geen enkele reden om te denken dat medewerkers thuis hun snor zullen drukken. En als ze thuis al niets zouden doen dan zou hij merken dat er taken bleven liggen en daar later het gesprek over aangaan met de betreffende medewerker. Bovendien vraagt Mats zich af waarom Frank alleen bij thuiswerkdagen bezorgd is of ze hun werk wel doen. Als je die zorg hebt, kun je je net zo goed op kantoor over hun schouder mee gaan kijken of ze hun werk wel doen.

Mats merkt dat Franks wantrouwen hemzelf ook al begint te beïnvloeden. Om zijn inzet te tonen, begint hij zijn werkdag al om 7 uur ‘s ochtends met het versturen van e-mails, ondanks dat zijn officiële starttijd half 8 is. Dit doet hij om te voorkomen dat Frank denkt dat hij zijn kantjes eraf loopt, vooral omdat hij op thuiswerkdagen zijn kinderen tussen 8 en half 9 naar school brengt en dan dus korte tijd niet bereikbaar is.

Douglas McGregor: theorie X en theorie Y

De psycholoog Douglas McGregor (1906-1964) was een leerling van Abraham Maslow en sterk geïnspireerd door diens werk. Hij verkreeg grote bekendheid door zijn boek The Human Side of Enterprise (1960). Het basisidee in dit boek was dat de individuele aannames van leidinggevende over de aard en het gedrag van medewerkers bepaalde hoe zij met hen omgingen. Hij introduceerde twee basistheorieën, theorie X en theorie Y:

• Theorie X veronderstelt dat de gemiddelde werknemer van nature lui is, werk niet prettig vindt, en voortdurende supervisie en externe beloningen of straffen nodig heeft om productief te blijven. Managers die Theorie X volgen handhaven vaak strikte controle en passen een top-down, autoritaire aanpak toe.
• Theorie Y reflecteert een positievere kijk, en suggereert dat werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn, verantwoordelijkheid zoeken, en werk bevredigend vinden. Theorie Y leidinggevenden bevorderen een participatieve managementstijl die vertrouwen, samenwerking en zelfsturing van werknemers aanmoedigt.

McGregor’s belangrijkste idee: McGregor stelde voor dat de overtuigingen van een leidinggevende over hun werknemers de manier waarop ze leidinggeven fundamenteel vormgeven. Theorie X en Theorie Y benadrukken hoe aannames van leidinggevenden self-fulfilling prophecies kunnen worden, die productiviteit en de algehele werkomgeving beïnvloeden.

Medewerkers reageren op het gedrag van de leidinggevende waardoor, bij theory X, een vicieuze cirkel ontstaat. Als ze zich gecontroleerd en niet vertrouwd voelen, kunnen ze minder gemotiveerd raken, minder creatief zijn en minder verantwoordelijkheid nemen. Deze reactie van de medewerkers bevestigt de aannames van de leidinggevende. Bij theorie Y kan een virtueuze cirkel ontstaan. Medewerkers raken beter gemotiveerd, nemen verantwoordelijkheid en zijn creatiever. Deze reactie van de medewerkers bevestigt de positieve verwachtingen van leidinggevende.

Mats wil weg

Mats frustratie over Franks wantrouwen kwam tot uiting tijdens een Zoom-overleg met het managementteam, waar hij zijn ongenoegen uitte over het ervaren wantrouwen. De reactie van Frank was aanvankelijk kwaad, maar later verzachtte hij zijn standpunt door te zeggen dat het niet betekende dat hij de medewerkers niet vertrouwde. Mats vond deze verklaring echter ongeloofwaardig en voelde dat zowel hij als zijn team het gedrag van Frank wel degelijk als wantrouwend ervaren.

Mats zit met de situatie in zijn maag. Hij overweegt om de zaak op de spits te drijven door bijvoorbeeld heel vaak thuis te gaan werken en te kijken hoe Frank hierop reageert. Het gerucht gaat dat Frank begin volgend jaar een andere functie krijgt in de organisatie. Dat zou nieuwe kansen scheppen maar Mats betwijfelt of hij het zolang volhoudt. Inmiddels is hij actief op zoek naar ander werk en heeft hij drie vacatures gevonden.

Vraag

Wat zou jij doen in Mats’ situatie?

Lees ook:

• Progressie in aannames over motivatie: van de agency theorie naar de zelfdeterminatietheorie
• Zeg het niet zo! Bewijs dat dwingend praten weerstand opwekt
• Controlerend leidinggeven werkt niet, lees hoe het anders kan
• De verborgen schade van de controlerende motivatiestijl