Binnen een team in een onderwijsorganisatie heerste al twee jaar een slechte sfeer. Zowel tussen de teamleden onderling als tussen het team en de teamleider werden veel verwijten uitgewisseld en was er weinig vertrouwen. De teamleider besloot een coach in te huren om dit probleem te analyseren.

Individuele gesprekken en een eerste teamsessie

De coach voerde individuele gesprekken met alle teamleden en met de teamleider. De gesprekken hadden als doel om erachter te komen wat het probleem nu precies was en wat de oorzaken ervan waren. De individuele gesprekken verliepen in een vrij stroeve sfeer. Veel teamleden klaagden over de slechte sfeer en over de teamleider. Geen van de teamleden noemde zichzelf als oorzaak van de problemen. Wel noemden verschillende teamleden in vertrouwen enkele anderen als (mede-)oorzaak.

Na afloop van de gesprekken was het voor de coach lastig om te komen tot een eenduidige probleemanalyse. Hij besloot voor te stellen om een teamsessie te organiseren waarin de teamleden open met elkaar zouden kunnen bespreken wat hen dwarszat in de hoop dat dit de lucht zou klaren. Tijdens deze sessie liepen de emoties echter al snel zo hoog op dat besloten werd de sessie voortijdig te beëindigen. In de volgende teamvergadering werd besloten niet verder te gaan met deze coach. Wat er wel moest gebeuren was vooralsnog onduidelijk.

Een progressiegerichte teamsessie

Het onderwijsteam kwam tijdens een scholing in aanraking met een andere coach die progressiegerichte technieken gebruikte en vroeg deze coach hen te helpen het vertrouwensprobleem op te lossen. De coach stelde voor een sessie van 2 uur te houden met het hele team. Als eerste onderdeel stelde de coach de zogenaamde nuttigheidsvraag. Hij vroeg de teamleden op post-it briefjes op te schrijven wat zij hoopten dat de sessie zou opleveren. Hier kwamen antwoorden op als: “dat we uit deze impasse geraken”, “dat we te weten komen hoe we de slechte sfeer in het team kunnen verbeteren” en “dat we beter gaan functioneren als team en een betere reputatie krijgen”.

Vervolgens stelde de coach een zogenaamde toekomstprojectievraag. Deze luidde: “Waaraan zou je over een maand of 3 merken dat de samenwerking, de sfeer en het functioneren van het team beter is geworden en dat het team op de goede weg is?” Hij vroeg de teamleden deze vraag in duo’s te bespreken, de antwoorden op post-it briefjes te schrijven en die na afloop op een flipovervel te hangen. Hierover stelde hij vervolgens gedurende een minuut of tien enkele vragen. Toen stelde hij de optimismevraag, die als volgt luidde: “Welke aanwijzingen heb je dat het kan gaan lukken om deze gewenste progressie te bereiken? Met andere woorden: wat stemt je optimistisch?” Hij verzocht de teamleden deze vraag individueel te beantwoorden op post-it briefjes en deze daarna op te hangen. Ook hier stelde hij enkele vragen over in de groep.

Daarna stelde de coach een zogenaamde eerdere progressievraag die als volgt luidde: “Wanneer is het jullie recent als team al eens (een beetje) gelukt om iets beter samen te werken en te functioneren en hoe lukte jullie dit? Hij verzocht deze vraag te beantwoorden in drietallen. Na afloop gaf hij ieder groepje de gelegenheid iets te vertellen over het voorbeeld van eerdere progressie dat zij hadden besproken. In aansluiting hierop stelde hij de eerste-stap-vooruit-vraag die bestond uit de volgende twee delen: 1) “Welke eerste kleine stappen kunnen er door het team als geheel worden gezet om de komende drie maanden progressie te gaan boeken?, 2) “Wat kun jij persoonlijk doen om er aan bij te dragen dat het team de komende drie maanden progressie gaat boeken?” Na enkele voorbeelden hiervan te hebben uitgevraagd, sloot de coach de sessie af met de nuttigheidsvraag, de vraag of de teamleden de sessie nuttig hadden gevonden. Dat bleek het geval te zijn. Drie maanden later vond er een vervolgsessie plaats waarin twee vragen centraal stonden: 1) welke progressie hebben jullie de afgelopen tijd weten te boeken en hoe is dat gelukt? en 2) Welke progressie willen jullie de rest van jaar graag gaan boeken? Zowel de sfeer als de resultaten van het team bleken te zijn verbeterd.

Een jaar later

Een jaar later kwam de coach de teamleider tegen van het team dat hij had begeleid. Deze vertelde dat de teamsfeer nu goed was en dat er een aantal dingen behoorlijk veranderd waren. Eén keer per week werd er in het team een zogenaamde progressielunch gehouden. Tijdens deze lunch vertelden alle teamleden over welke betekenisvolle progressie ze de afgelopen week hadden bereikt en welke betekenisvolle progressie ze de komende week wilden bereiken. Tevens was er gelegenheid om elkaar om hulp en tips te vragen. Deze progressielunch had bijgedragen aan een veel betere sfeer in het team maar ook tot veel kleine en wat grotere organisatorische en onderwijskundige verbeteringen.