Organisatiebrede verandering via het draaiknoppenmodel

In dit artikel noemde ik het draaiknoppenmodel. Dit is een krachtig theoretisch raamwerk gebaseerd op werk uit de sociale psychologie dat praktisch goed bruikbaar is voor het realiseren van systeembrede verbeteringen. In de volgende casus wordt een voorbeeld getoond van de toepassing van het draaiknoppenmodel.

Invoering nieuwe manier van werken

Een Bureau Jeugdzorg wilde gaan werken volgens de Signs of Safety (SoS) benadering. Deze benadering die geworteld is in oplossingsgerichte principes, richt zich op het bouwen van partnerships met ouders in gevallen van verondersteld of bewezen kindermisbruik of kinderverwaarlozing. In plaats van te focussen op zoeken naar oorzaken of de eventuele ontkenning van het misbruik richt de aanpak zich op het tot stand brengen van een partnership met de ouders die er toe leidt dat er een veiligheidsplan voor het gezin komt dat de verantwoordelijkheid en de rol van verzorgers benadrukt. De ontwikkelaars van de aanpak, Turnell & Edwards (1999; zie ook Turnell & Essex, 2006), hebben een assessment- en planningssystematiek ontwikkeld die ook geïnspireerd is op oplossingsgerichte principes. De reden voor het ontwikkelen van deze instrumenten is dat dergelijke instrumenten in de kinderbescherming wettelijk verplicht zijn. Het management besloot de SoS aanpak in te voeren naast andere aanpakken die al gebruikt werden binnen het bureau. Het doel was dat iedere medewerker bekend zou worden met de aanpak en bekwaam zou worden om de aanpak toe te passen. Daarnaast was het doel dat iedere medewerker de voordelen van de aanpak zou leren kennen en deze zelf zou ervaren. Ten slotte was het doel dat iedere medewerker zou merken dat er van hem of haar verwacht werd met (elementen van) SoS te gaan werken (al dan niet in combinatie met andere aanpakken).

Communiceren van de doelen

Deze doelen werden bekend gemaakt in de organisatie door de directie. Daarbij werd uitgebreid stilgestaan bij de redenen voor deze doelen. Als primaire motivering werd gegeven dat de SoS methode, door gebruik te maken van eigen oplossingen van de ouders, leidt tot snelle en duurzame oplossingen om de veiligheid van het kind te bewerkstelligen. Als secundaire motivering werd gegeven dat de SoS benadering ook door medewerkers van jeugdzorgorganisatie als een fijne en effectieve manier van werken wordt ervaren en tot meer voldoening en arbeidssatisfactie leidt. Het management maakte bekend dat trainingen zouden worden georganiseerd voor medewerkers die snel aan de slag wilden met de aanpak. Deze trainingen zouden eerst door externen verzorgd worden en later overgenomen worden door interne trainers.

Vrijwillige trainingen

Deelname aan de trainingen was steeds op basis van vrijwilligheid omdat het management oordeelde dat verplicht stellen van de trainingen niet congruent was met de autonomie-ondersteunende visie binnen SoS en oplossingsgericht werken. Tijdens het verloop van het project groeide de belangstelling om aan vervolgtraining deel te nemen. Het nieuws dat de aanpak fijn en effectief werkte zong zich rond. En hoewel er geen dwang bestond om deel te nemen aan de trainingen was het wel zo dat er van iedereen verwacht werd serieus met de aanpak aan de slag te gaan, ofwel via training ofwel via zelfstudie. De invoering was autonomie-ondersteunend maar ook vastbesloten. Toen een medewerker tijdens een vergadering aangaf ‘geen moer te maken te hebben’ met de aanpak werd hem na afloop in een gesprek met zijn teamleider gezegd dat de organisatie serieus met de aanpak aan de slag zou gaan en dat van hem verwacht werd dat ook te doen. Hij mocht dat op zijn eigen manier en in zijn eigen tempo doen. De teamleider vroeg hem hierover na te denken en binnenkort te laten weten hoe hij er vorm aan wilde geven.

Hoe de verandering gerealiseerd werd

Tijdens het project werd geïnvesteerd in het opbouwen van interne deskundigheid in de organisatie. Naast trainingen werden er intervisiebijeenkomsten georganiseerd en afspraken gemaakt over supervisie en begeleiding. Er werd op intranet een kennisbank opgezet met daarin informatie over de bewezen effectiviteit van de aanpak en beschrijvingen van casuïstiek en tips en tricks van eigen medewerkers. Tevens ontvingen alle medewerkers een praktisch boek met voorbeelden van technieken en cases. Het management deed verschillende dingen om de invoering van SoS te ondersteunen. Werken met SoS werd een standaardonderwerp in beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken. Ook in sollicitatiegesprekken werd met sollicitanten gesproken over de invoering van SoS, zodat sollicitanten zich realiseerden wat er van hen verwacht zou worden bij indiensttreding. Daarnaast werd er training in oplossingsgericht leidinggeven georganiseerd voor het hele management. De reden dat zij hierin getraind wilden worden, was dat zij ernaar streefden om congruentie te bereiken in de manier waarop de medewerkers met cliënten zouden werken en de manier waarop managers met medewerkers zouden omgaan. Door deze congruentie gaf het management er blijk van de manier van werken uiterst serieus te nemen.

Voortgang

Een jaar na de start was er tevredenheid over de voortgang in het traject. Bovendien was er in samenwerking met een universiteit een effectiviteitsonderzoek opgestart.

• Bron: Progressiegericht werken
• Lees ook: Jeugdzorg en de keepersrol
• Lees ook: Een nieuwe kijk op financieel toezicht