Recent kwam ik een case tegen waarbij drie beoordelingscriteria eem cruciale rol speelden bij het oplossen van een slepend leiderschapsconflict. Bij TechSolutions BV, een middelgroot technologiebedrijf, ontstonden gedurende een langere periode spanningen binnen de afdeling Softwareontwikkeling. Meerdere medewerkers hadden, over een langere periode, klachten ingediend over hun leidinggevende, Mark Jansen. De kern van deze klachten betrof drie hoofdpunten: intimiderend gedrag, het kleineren van medewerkers tijdens teamvergaderingen en het creëren van een onveilige werksfeer. Meerdere van de medewerkers hadden overplaatsing gevraagd naar een andere afdeling uit onvrede. Omdat de problemen al langer speelden had Mark vorig jaar enkele gesprekken met een interne coach gehad. Recent kwamen er echter weer twee klachten naar voren. Het management besloot een proces op te starten waarbij drie beoordelingscriteria een centrale rol speelden.

Het leiderschapsconflict

Het management van TechSolutions zat met de situatie in zijn maag. De beweringen van Mark en die van de medewerkers stonden lijnrecht tegenover elkaar. Mark ontkende stellig dat hij dergelijke uitspraken had gedaan en beschuldigde de klagende medewerkers ervan zich onprofessioneel te hebben gedragen. Hij benadrukte dat de afdeling ondanks alles goed presteerde en haar doelen behaalde. Ze vonden het zeer belangrijk de situatie op korte termijn op te lossen om de rust terug brengen en bovendien uitstroom van personeel te voorkomen. Tegelijk wilden ze Mark een eerlijke kans geven en niet valselijk beschuldigen.

Doel

Om de situatie op te lossen, kregen directeur Linda de Vries en HR-manager Sophie Bakker de taak om met Mark en vijf betrokken medewerkers in gesprek te gaan. Hun doel was om een helder beeld te krijgen van de gebeurtenissen en de ervaringen van alle partijen. Op basis van die gesprekken dienden zij een advies uit te brengen voor het oplossen van de situatie.

Aanpak: drie beoordelingscriteria

Linda en Sophie realiseerden zich dat ze niet van Mark konden vragen zijn onschuld te bewijzen. In hun gesprekken met hem wilden ze daarom inzicht krijgen in drie beoordelingscriteria:

1. Zelfreflectie: In hoeverre erkende Mark zijn eigen bijdrage aan het ontstaan van de situatie? Om hier zicht op te krijgen stelden ze vragen als: “Zijn er dingen waarvan je nu denkt: dat had ik misschien beter anders kunnen doen?
2. Probleemonderkenning: In hoeverre gaf Mark er blijk van de ontstane situatie vervelend te vinden, niet alleen voor zichzelf maar ook voor de betreffende medewerkers en de organisatie? Om hier zich op te krijgen stelden ze vragen als: “Kun je je iets voorstellen bij wat deze medewerkers naar voren hebben gebracht?”, “Maak je je zorgen over de situatie in het team?”
3. Verbetermotivatie: In hoeverre gaf Mark er blijk van bereid en gemotiveerd te zijn om zijn houding en gedrag aan te passen en actief bij te dragen aan een oplossing? Om hier zicht op te krijgen stelden ze vragen als: “Welke stappen zou jij zelf willen zetten om relaties te herstellen en toekomstige problemen te voorkomen?”.

Bevindingen

Tijdens de gesprekken met de medewerkers kwamen consistente verhalen naar voren over Marks autoritaire stijl en het gebrek aan respect voor hun professionele inbreng. Medewerkers gaven voorbeelden van momenten waarop Mark hen had gekleineerd tijdens teamvergaderingen en hen had geïntimideerd met dreigende opmerkingen. Alle medewerkers ervoeren de gesprekken met Linda en Sophie als prettig en constructief en stemden in met de gespreksverslagen.

Het gesprek met Mark verliep echter anders. Hij bleef ontkennen dat er problemen waren en legde de schuld bij de medewerkers, die volgens hem de werkelijkheid verdraaiden, niet tegen kritiek konden en een gebrek aan werkethiek hadden. Hij toonde weinig tot geen zelfreflectie en liet in geen enkele opmerking merken begrip of empathie te hebben voor de medewerkers. Bovendien reageerde hij defensief en beschuldigend, ook richting Linda en Sophie, ondanks hun neutrale houding. Zo eiste hij bijvoorbeeld schriftelijke excuses voor een formulering in de uitnodigingsmail voor het gesprek die in zijn ogen onjuist was.

Advies

Van alle gesprekken werden verslagen gemaakt en gedeeld met de betrokkenen. Terwijl de medewerkers akkoord gingen met de inhoud, eiste Mark dat er aanvullende zinnen met zijn eigen commentaar aan zijn verslag werden toegevoegd voordat hij wilde tekenen. Op basis van de bevindingen schreven Linda en Sophie een rapport aan de directie waarin ze adviseerden om Mark per direct uit zijn functie te ontheffen. Hun conclusies waren gebaseerd op de drie beoordelingscriteria:

• Zelfreflectie: In geen enkele opmerking van Mark bleek inzicht in zijn eigen rol in de situatie. Hij maakte bijvoorbeeld nooit opmerkingen als: “Misschien had ik het anders kunnen aanpakken.”
• Probleemonderkenning: Hij erkende niet dat er een probleem was dat anderen raakte. Geen enkele keer uitte hij iets in de trant van: “Ik betreur de hele situatie.”
• Verbetermotivatie: Hij toonde geen bereidheid om zijn gedrag aan te passen, maar kwam in plaats daarvan met eisen zoals: “Ik eis eerst schriftelijke excuses voordat ik bereid ben weer in gesprek te gaan met [vertrokken medewerker].”

Ze concludeerden dat er geen vertrouwen was in het herstel van de verstoorde relaties en dat vergelijkbare problemen in de toekomst waarschijnlijk zouden terugkeren als er Mark als leidinggevende aan zou blijven.

Vervolg

De directie besloot het advies op te volgen en Mark uit zijn functie te ontheffen. Met deze beslissing hoopten ze de werksfeer binnen de afdeling te verbeteren en tegelijkertijd een duidelijk signaal af te geven over het belang van respectvol en professioneel gedrag binnen TechSolutions BV.

Mark besloot deze beslissing aan te vechten bij de rechter. In de rechtszaak oordeelde de rechter echter in het voordeel van TechSolutions BV. De rechter stelde vast dat de bedrijfsleiding een zorgvuldig opgezet en objectief proces had doorlopen. De besluitvorming was goed onderbouwd en helder gecommuniceerd naar alle betrokkenen. Bovendien werd de uiteindelijke beslissing als afgewogen en passend beoordeeld, gezien de ernst van de situatie en de impact op de werksfeer binnen de organisatie.

Lees ook:

• Schema van de logische-consequentie-aanpak
• Het corrigeren van toxisch gedrag
• Van tekortschietend naar competent leiderschap
• Controlerend leidinggeven werkt niet, lees hoe het anders kan
• Wanneer wel en niet excuses aanbieden?