In veel organisaties voert men beooordelingsgesprekken uit als een rituele dans. Veel mensen zijn kritisch over de beoordelings- (en functioneringsgesprekken) zoals die in veel organisaties gebruikt worden. Zowel managers als medewerkers vinden deze gesprekken vaak onplezierig. Bovendien dragen ze in het algemeen weinig bij aan het bereiken van individuele doelen en organisatiedoelen. Dit komt niet zozeer door kwaadwillendheid of achteloosheid van managers en medewerkers maar door problemen in het idee achter beoordelingsgesprekken. In de eerste plaats kunnen managers individuele prestaties van medewerkers niet objectief beoordelen. In de tweede plaats is het een misvatting om te denken dat het verbeteren van prestaties van afdelingen en organisaties louter een kwestie is van het verbeteren van individueel functioneren. In plaats daarvan komt veel neer op het verbeteren van systemen en processen (zie onder andere Coens & Jenkins, 2000). Door deze problemen zijn beoordelingsgesprekken ook geen goede basis voor belonings- en promotiebeslissingen.

 

Veel mensen zijn zich bewust van deze problemen. Al jarenlang wordt dan ook gesproken over manieren om deze gesprekken af te schaffen. Vaak wordt dan ook de vraag gesteld: “Maar als we ze afschaffen, wat gaan dan in de plaats van deze gesprekken doen?” Een goed alternatief voor traditionele beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn wat we noemen progressiegesprekken (Schlundt Bodien, 2017). Er zijn drie processtappen bij progressiegesprekken: 1) een schriftelijke voorbereiding door de medewerker en de leidinggevende, 2) de uitvoering van het gesprek en 3) een schriftelijke reflectie achteraf.

 

Voorbereiding

Zowel de leidinggevende als de medewerker zetten voorafgaand aan het gesprek hun gedachten op papier aan de hand van de cirkeltechniek. Hierbij beantwoorden ze beiden de volgende vragen:

  1. Bereikte progressie: welke betekenisvolle progressie er de afgelopen periode is bereikt door de medewerker en binnen de afdeling/organisatie in het algemeen,
  2. Gewenste progressie: welke betekenisvolle progressie is de komende periode gewenst bij de medewerker er binnen de afdeling/organisatie in het algemeen?,
  3. Stappen vooruit: welke ideeën voor enkele stappen vooruit kun je bedenken?
  4. Leerdoelen: wat zou de komende periode belangrijk/interessant zijn om te leren (voor de medewerker)?
  5. Gewenst nut gesprek: hoe kunnen we het progressiegesprek zo nuttig mogelijk maken?

Uitvoering

Tijdens het gesprek wordt eerste de nuttigheidsvraag besproken. Vervolgens worden de vooraf ingevulde cirkels besproken. Daarna wordt eerst besproken welke stappen vooruit kunnen worden gezet om de binnen de organisatie gewenste progressie te bereiken. Daarna wordt besproken welke stappen vooruit kunnen worden gezet om de gewenste individuele progressie van de medewerker te bereiken. Bij dit laatste wordt eveneens besproken aan welke leerdoelen de medewerker wil gaan werken. Het gesprek wordt afgesloten met de nuttigheidsvraag.

 

Reflectie achteraf

Na afloop van het gesprek vullen zowel de leidinggevende als de medewerker een formulier in waarin ze noteren: 1) wat ze het meest nuttig en interessant hebben gevonden in het gesprek, 2) aan welke progressie de medewerker de komende periode gaat werken en 3) welke stappen de medewerker gaat zetten en hoe de leidinggevende hierbij gaat ondersteunen.

 

Invoering

Het invoeren van een dergelijk eenvoudig systeem van progressiegesprekken kan het beste plaatsvinden op een testen en leren manier. Dat wil zeggen: er wordt eerst een eenvoudige opzet gemaakt waarmee enige tijd wordt geëxperimenteerd. Al werkende wordt bekeken wat goed werkt aan het systeem en wat beter zou kunnen. Al werkende kunnen stap voor stap verbetering worden ingevoerd.

 

Opbrengst

Een dergelijk systeem van progressiegesprekken kan een aantal nuttig dingen opleveren. In de eerste plaats vergroot het het zicht op bereikte progressie wat motivatieversterkend werkt. In de tweede plaats versterkt het doelgerichtheid door de focus op gewenste progressie. In de derde plaats doet het recht aan de noodzaak om ook te kijken naar de organisatiesystemen en -processen en niet alleen naar individueel functioneren. In de vierde plaats wekt het een groeimindset op door gericht te zijn op progressie in plaats van op eigenschappen, kwaliteiten en andere oordelen over de persoon. Daarnaast draagt ook de gerichtheid op leerdoelen bij aan het versterken van een groeimindset. In de vijfde plaats biedt het de kans om de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid van zowel de medewerkers als de leidinggevende te ondersteunen.

Print Friendly, PDF & Email
Wat vind je van dit artikel?
  • Interessant (9)
  • Bruikbaar (6)