Progressiegericht adviseren: adviesgesprek tussen een HR-adviseur en een leidinggevende
Hieronder kun je drie gesprekjes lezen tussen een HR-adviseur en een leidinggevende. In de eerste drie gesprekjes is de aanpak van de leidinggevende niet effectief, in het vierde gesprekje wel. In de eerste twee gesprekjes is de aanpak van de HR-adviseur niet effectief, in het derde gesprekje, een voorbeeld van progressiegericht adviseren, wel.
| Trainingen Progressiegericht Werken |
De situatie
| George is leidinggevende van een ondersteunde afdeling in een ziekenhuis. Hij vraagt advies aan Chantal, een HR adviseur. George vindt dat de dienstverlening van zijn team aan de artsen beter zou moeten. De artsen hebben gezegd dat ze de dienstverlening niet snel genoeg en niet servicegericht genoeg vinden. George begrijpt de klachten en bespreekt de situatie in het team. Maar in plaats van met ideeën voor verbetering te komen komen de teamleden vooral met klachten over de artsen. George vraagt Chantal, adviseur bij de HR-afdeling om advies. Zijn vraag is: “Hoe kan ik zorgen dat ze zelf met ideeën gaan komen hoe ze de dienstverlening kunnen gaan verbeteren?” |  |
Voorbeeld 1: voorschrijvend advies
In het eerste voorbeeld geeft Chantal op een voorschrijvende manier advies. Ze vertelt George onomwonden wat hij volgens haar zou moeten doen.
| Chantal | Hoi George. |
| George | Hoi Chantal. Fijn dat je even tijd voor me hebt gemaakt….. Ik zou graag je advies ergens over krijgen. Ik heb van de artsen het signaal gekregen dat ze niet helemaal tevreden zijn over de dienstverlening van mijn team aan hen. Ze vinden die vaak niet snel genoeg en niet servicegericht genoeg. En ik denk dat ze daar we gelijk in hebben. Dus ik heb het in het team besproken en verteld dat dit probleem er is. En ik heb gezegd dat we hier echt iets mee moeten als team. Dus ik hoopte dat ze met ideeën voor verbetering zouden komen maar in plaats daarvan kwamen ze met klachten over de artsen. Ze zijn zo arrogant, ze zijn niet duidelijk, Je kunt geen goede afspraken met ze maken. Dus dat werkte niet echt goed. Achteraf zat ik te denken: hoe moet ik dan aanpakken? Hoe kan ik zorgen dat ze zelf met ideeën gaan komen hoe ze de dienstverlening kunnen gaan verbeteren? |
| Chantal | Ja, absoluut. Ik heb veel ervaring op dit gebied en het verrast me totaal niet dat dat overleg niets heeft opgeleverd. Want, kijk, we verwachten in deze organisatie dat ze flink de lead nemen en sturen op targets en wat teamleden moeten gaan laten zien. En met dit soort grote problemen, waar dus echt de timing niet goed is, ze werken niet snel genoeg, de dienstverlening is niet klantgericht genoeg, moet je ingrijpen als leidinggevende. Vertel ze wat het probleem nu is, geef ze targets, ga dat controleren, wekelijkse rapportages. En als dan nog steeds, bij sommige mensen is dat dan zo, hè, dat ze dan nog steeds niet doen wat de bedoeling is, ja dan is het tijd voor een functioneringsgesprek en een traject zodat je een dossier gaat aanleggen voor die mensen. |
| George | Ja, op zich kan ik me iets voorstellen bij wat je zegt. Ik ben alleen bang dat als ik zo’n strakke aanpak volg, dat er toch wat weerstand zal ontstaan. De relaties in het team zijn nu best goed. Ik ben bang dat dan toch wat minder zal gaan worden. |
| Chantal | Jij moet niet zo angstig zijn. Kijk, jij bent de leidinggevende. Wees niet bang voor weerstand. Dat hoort er gewoon bij. Dat is onderdeel van jouw werk. Er is een klanttevredenheidssysteem wat je eigenlijk gewoon zo kan gebruiken. Wist je dat niet dat dat er was? Dat kun je gewoon zo inzetten. En dat heeft gewoon heel duidelijke targets waarop je kunt gaan sturen. Dus, kijk naar dat klanttevredenheidssysteem. Dat kun je zo gaan gebruiken voor de artsen. En ga dan targets opstellen, ga controleren, ga functioneringsgesprekken. doe dat soort dingen gewoon. Dat is de manier… |
| George | Eh.. Chantal, sorry dat ik je even onderbreek. Ik had maar even een paar minuutjes. Heel erg bedankt voor jouw ideeën en dat je even tijd voor me had. Ik heb zo meteen ook nog even een afspraak met Jeroen over hetzelfde onderwerp. Ook om even te horen: hoe kijkt hij tegen de situatie aan? Jij alvast heel erg bedankt voor deze ideeën. |
| Chantal | [Met een strakke blik] Oké… |
► Nadelen van deze aanpak: Het advies van de adviseur sluit niet aan bij de behoeften en prioriteiten van de adviesvrager. De adviseur erkent het perspectief van de adviesvrager niet en richt zich eenzijdig op de voordelen van haar advies, waarbij ze de minder wenselijke aspecten negeert. Dit leidt tot weerstand tegen het advies en een verslechtering van de relatie. De situatie escaleert verder wanneer de adviseur geïrriteerd reageert op het uitblijven van acceptatie van het advies door de adviesvrager.
Voorbeeld 2: irrelevante keuze biedend
In het tweede voorbeeld bied Chantal wel een keuze maar deze sluit niet goed aan op wat de adviesvrager belangrijk vindt.
| Chantal | Hoi George. |
| George | Hoi Chantal. Fijn dat je even tijd voor me hebt gemaakt….. Ik zou graag je advies ergens over krijgen. Ik heb van de artsen het signaal gekregen dat ze niet helemaal tevreden zijn over de dienstverlening van mijn team aan hen. Ze vinden die vaak niet snel genoeg en niet servicegericht genoeg. En ik denk dat ze daar we gelijk in hebben. Dus ik heb het in het team besproken en verteld dat dit probleem er is. En ik heb gezegd dat we hier echt iets mee moeten als team. Dus ik hoopte dat ze met ideeën voor verbetering zouden komen maar in plaats daarvan kwamen ze met klachten over de artsen. Ze zijn zo arrogant, ze zijn niet duidelijk, Je kunt geen goede afspraken met ze maken. Dus dat werkte niet echt goed. Achteraf zat ik te denken: hoe moet ik dan aanpakken? Hoe kan ik zorgen dat ze zelf met ideeën gaan komen hoe ze de dienstverlening kunnen gaan verbeteren? |
| Chantal | Oh ja, lastig ja. Dus wat je hebt gedaan dat heeft niet gewerkt, hè? Ken je die uitspraak van Einstein? “Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem juist heeft veroorzaakt.” Daar moet ik echt aan denken als ik dit zo hoor. Je hebt nu dus geprobeerd om het team zelf met ideeën te laten komen en dat werkt niet, hè? Dus ik denk dat die denkwijze, dat het daar misschien in zit. Ik denk dat je die denkwijze moet gaan proberen te doorbreken. Ik heb twee oplossingsrichtingen. |
| George | Oh? Ik ben benieuwd. |
| Chantal | Ja, dus de eerste is: ik heb goede ervaringen met een consultancybureau dat de werkprocessen van jouw team zou kunnen doorlichten en heel gericht met verbeterde werkprocessen zou kunnen gaan komen. Da’s één. En de tweede is dat je meer insteekt via een assessment center op de zwakke en de sterke kanten van ieder teamlid individueel en hoe die individuele teamleden zich zouden moeten gaan ontwikkelen waardoor ook op teamniveau de verbetering plaats zou moeten kunnen gaan vinden. Het consultancybureau is meer gericht op systeemniveau, hè? Hoe richt je je werkprocessen in? En dat assessment center is meer gericht op de soft skills, echt de ontwikkelkant, de sterke en zwakke kanten van individuele teamleden. Dus dat zouden twee dingen kunnen zijn die goed zouden kunnen werken. |
| George | Op zich klinkt dat wel een beetje logisch maar ik zit alleen wel te denken: jeetje, hoeveel geld gaat zoiets wel niet kosten? Is dat niet veel te duur? |
| Chantal | Ja, het kost natuurlijk wel wat. Aan de andere kant: de verborgen schade nu, maar misschien straks ook zichtbare schade… Stel je voor dat er iets fout gaat in de behandeling of dat we aansprakelijk worden gesteld door patiënten omdat afspraken niet goed zijn doorgekomen. Dan zijn we wellicht nog veel meer geld kwijt, hè? |
| George | Jij denk dat het wel uiteindelijk gaat leiden tot heel concrete ideeën om de dienstverlening te gaan verbeteren? |
| Chantal | Nou, misschien niet zozeer ideeën vanuit hen zelf. Want ja, dat heb je al geprobeerd. En dat kwam niet van de grond. Vandaar dat ik denk, ja, schakel even externen in. Want wat je tot nu toe hebt geprobeerd dat werkt dus niet bij dit team. |
| George | Oké, Chantal, bedankt voor jouw ideeën. Ik laat het even op me inwerken. Ik laat het even bezinken en ik kom er nog op terug bij je, oké? |
| Chantal | Ja, nou, ik hoop dat je er wat aan hebt gehad en als je nou één van die partijen wil gaan inschakelen, ik heb goede lijntjes met ze… Ik zou niet te lang wachten met het kiezen of je met het consultancybureau of met het assessment center bureau wilt werken. Want als je er mee wilt gaan werken dan zijn ze natuurlijk niet meteen volgende week beschikbaar. Dat zijn natuurlijk ook mensen met drukke agenda’s. Dus wacht er niet te lang mee. |
| George | Oké, ik denk er nog even over na. Ik moet het even laten bezinken. |
► Nadelen van deze aanpak: Hoewel de adviseur rekening houdt met de behoefte aan autonomie van de adviesvrager, door opties te bieden, zal het advies waarschijnlijk niet als relevant worden ervaren omdat het niet goed aansluit op wat de adviesgever wil bereiken (dat de teamleden zelf met verbeterideeën gaan komen).
Voorbeeld 3: progressiegericht adviseren
In het derde voorbeeld pakt Chantal het progressiegericht aan. Ze richt haar advies op wat de adviesvrager bereiken wil en geeft opties zodat de adviesvrager zelf kan kiezen.
| Chantal | Hoi George. |
| George | Hoi Chantal. Fijn dat je even tijd voor me hebt gemaakt….. |
| Chantal | Ja, natuurlijk. Hoe kunnen we deze tijd wat jou betreft zo goed mogelijk besteden? |
| George | Ik zou graag je advies ergens over krijgen. Ik heb van de artsen het signaal gekregen dat ze niet helemaal tevreden zijn over de dienstverlening van mijn team aan hen. Ze vinden die vaak niet snel genoeg en niet servicegericht genoeg. En ik denk dat ze daar we gelijk in hebben. Dus ik heb het in het team besproken en verteld dat dit probleem er is. En ik heb gezegd dat we hier echt iets mee moeten als team. Dus ik hoopte dat ze met ideeën voor verbetering zouden komen maar in plaats daarvan kwamen ze met klachten over de artsen. Ze zijn zo arrogant, ze zijn niet duidelijk, Je kunt geen goede afspraken met ze maken. Dus dat werkte niet echt goed. Achteraf zat ik te denken: hoe moet ik dan aanpakken? Hoe kan ik zorgen dat ze zelf met ideeën gaan komen hoe ze de dienstverlening kunnen gaan verbeteren? |
| Chantal | Ik denk graag even met je mee. Als ik het goed begrijp heb jij feedback gekregen van de artsen dat ze ontevreden zijn over de dienstverlening? Dat zit hem met name in twee dingen. Ze vinden dat je teamleden niet snel genoeg werken en ze vinden dat de servicegerichtheid van je teamleden onvoldoende is? |
| George | Ja, klopt. |
| Chantal | En jij wilde heel graag dat die teamleden zelf met ideeën kwamen over hoe ze daar verbetering in kunnen aanbrengen. En dat heb je in het overleg proberen te bespreken. Maar in plaats van met eigen ideeën kwamen ze met klachten? |
| George | Ja. |
| Chantal | En wat je nu probeert… je zou graag iets anders willen gaan doen zodat ze wel zelf met ideeën naar voren komen hoe ze de dienstverlening aan de artsen kunnen gaan verbeteren? |
| George | Ja, klopt. |
| Chantal | Ik heb twee associaties. Wil je ze even horen? |
| George | Ja, heel graag. |
| Chantal | De eerste is: er is een techniek die heet: de cirkeltechniek. En dat is een laagdrempelige en ook geliefde techniek om in teams te gebruiken zodat die teamleden zelf op ideeën komen hoe ze zelf stappen vooruit kunnen zetten in de richting van verbetering die er echt moet komen. Die cirkeltechniek werkt met twee cirkels, een binnen- en een buitencirkel. In de binnencirkel kun je teamleden gaan uitnodigen om die dingen te gaan opschrijven waarvan ze zeggen: dat werkt er nu al goed in de dienstverlening naar de artsen. In de buitencirkel kunnen ze vervolgens gaan opschrijven: dit is belangrijk om verder te gaan bereiken in de dienstverlening aan de artsen. En vervolgens kun je teamleden in duo’s een dingetje uit de buitencirkel laten pakken en met zijn tweeën een idee laten bedenken hoe ze dat ding uit de buitencirkel naar de binnencirkel kunnen gaan verplaatsen. Wat je vaak hoort en merkt in zo’n sessie van ongeveer anderhalf uur is dat die teamleden door de binnencirkel optimistischer worden, door de buitencirkel een idee van richting krijgen en door stapsgewijs te focussen op verbetering loopt iedereen de deur uit met een idee wat hij zelf kan gaan doen. Daardoor zie dat er na afloop van zo’n sessie daadwerkelijk verbetering zal worden doorgevoerd door de teamleden zelf. |
| George | Klinkt heel interessant. Ik had die naam als eens eerder gehoord, Cirkeltechniek. Nu merk ik waar het over gaat. Vind ik heel interessant. |
| Chantal | Mooi. Ik heb nog een tweede associatie. Wil je die ook nog even horen? |
| George | Ja, graag. Laat maar horen. |
| Chantal | Dat is een schriftelijke inventarisatie. En dat doe je aan de hand van het PTV-model. PTV staat voor Progressiegerichte Toekomstprojectie Vragen. Dat zijn vijf vragen die je naar teamleden stuurt en die die teamleden dan individueel kunnen gaan invullen. Die vijf vragen zijn: wat willen we graag behouden in de dienstverlening naar de artsen? Wat moet er bereikt worden in de dienstverlening naar de artsen? Wat stemt ons optimistische dat het mogelijk is om die verbetering te bereiken? Wat vinden we nu dat het team als eerste moet gaan doen? En wat wil ik nu zelf als eerste gaan oppakken om die verbetering te gaan bereiken? Teamleden kunnen dat individueel gaan invullen en aan je terugsturen. En vervolgens kun je die antwoorden gaan samenvoegen. Vaak merk je dan twee dingen. Er is een verscheidenheid aan invalshoeken maar we zijn het ook over veel dingen met elkaar eens, we willen dezelfde richting op. En in zo’n bespreking komen teamleden dan vaak op ideeën wat ze met elkaar en individueel kunnen gaan doen om die verbetering ook echt van de grond te krijgen. Zit er iets bruikbaars bij van die twee ideeën? |
| George | Ik vind ze alle twee heel interessant klinken dus ik zou over alle twee graag iets meer willen lezen. Zo op het eerste gezicht spreekt die cirkeltechniek me heel erg aan want ik merk dat ik dat al een beetje voor me zie. Zou jij dat misschien kunnen begeleiden, zo’n proces? |
| Chantal | Ja, ik zou dat zeker kunnen begeleiden. Tegelijkertijd merk ik ook dat leidinggevenden, op het moment dat ik ze even toelicht hoe het werkt, Er is een heel duidelijk uitleg op papier beschikbaar, ook heel gemakkelijk zelf met die cirkeltechniek aan de gang kunnen. Dus ik vind het prima om het te begeleiden. Je zou ook kunnen bekijken of je het even zelf wilt doen als ik je die uitleg heb gegeven. |
| George | Klinkt heel goed. |
| Chantal | Hoe zou je hiermee verder willen gaan? |
| George | Als jij mij die spullen even op zou willen sturen dan ga ik ze gewoon even lezen. En dat laat ik weten wat mijn voorkeur is. Misschien kunnen we dan weer even om de tafel. En dan uitproberen denk ik. |
| Chantal | Ja, goed idee. Ik ga het even aan je mailen. Dan kunnen we naar aanleiding daarvan weer even om de tafel en dan kun je jij keuze maken wat je het liefst zou willen doen. Was het nuttig om het even zo met elkaar te bespreken? |
| George | Het was zeker nuttig want het sterkt mij even in mijn idee dat er een manier bestaat om die ideeën voor verbetering uit die mensen zelf te laten komen. Dat lijkt me namelijk heel waardevol. Met deze aanpak zie ik voor me dat dat inderdaad kan. Dus, ja, dat vind ik heel nuttig, inderdaad. |
| Chantal | Ja, dat spreekt me ook erg aan. Dat je probeert te bereiken dat het uit henzelf komt. Dan is de betrokkenheid groter en de kans veel groter dat ze er echt iets mee gaan doen. Is het voldoende voor nu? |
| George | Ja, zeker. Heel erg bedankt en we horen van elkaar dan. |
► Effect: George merkt dat het advies daadwerkelijk een antwoord vormt op zijn vraag. Hij merkt voortdurend in het gesprek dat zijn behoefte aan autonomie wordt ondersteund. Het vertrouwen in en de relatie met de adviseur wordt beter.
Reflectie
In dit artikel over een adviesgesprek tussen een HR-adviseur en een leidinggevende wordt duidelijk hoe de toepassing van progressiegericht werken een significante impact kan hebben op de effectiviteit van advisering. Bij het analyseren van de verschillende benaderingen die Chantal, de HR-adviseur, hanteert, wordt het belang van afstemming op de specifieke behoeften van de adviesvrager onderstreept.
De eerste twee benaderingen, waarbij Chantal voorschrijft of irrelevante opties biedt, laten zien hoe een gebrek aan aansluiting bij de werkelijke behoeften van de adviesvrager leidt tot weerstand en een vermindering van de effectiviteit van het advies.
Dit contrasteert sterk met de derde benadering, waarin Chantal progressiegericht advies geeft. Hierbij ligt de nadruk op het ondersteunen van de autonomie van George, de leidinggevende, en het aanbieden van praktische, relevante opties die direct aansluiten bij zijn vraagstelling. Deze aanpak leidt niet alleen tot bruikbare oplossingen, maar versterkt ook de relatie en het vertrouwen tussen de adviseur en de adviesvrager.
Dit voorbeeld illustreert duidelijk hoe een progressiegerichte benadering, die aansluit bij principes als autonomie, competentie en verbondenheid, leidt tot meer betekenisvolle en effectieve interacties in professionele contexten.
Open link ► De Amerikaanse filosoof Daniel Dennett is onlangs op 82-jarige leeftijd overleden. Dennett stond bekend om zijn unieke…