Praktijkcase: subtiel en indirect coachen

Annelies van Unen is een progressiegerichte professional die werkzaam is in een grote organisatie en die wij al jaren kennen. Ze stuurde een interessante casus op. Er was een cliënte naar haar toegestuurd die al een lang lopend conflict achter de rug had met mediation, psychologen en advocaten. Het conflict had gespeeld tijdens de periode dat zij werkte voor haar vorige leidinggevende. Nu had zij een nieuwe leidinggevende die het verbeterplan had opgepakt en haar richting de coachpool had gestuurd en daaruit koos de cliënte voor Annelies. Hieronder beschrijft zij hoe ze de casus heeft aangepakt.

Intake

‘Ik heb onder mijn eigen voorwaarden een intakegesprek gedaan met zowel de cliënte als haar nieuwe leidinggevende. Hieruit kwam naar voren dat deze nieuwe leidinggevende al heel aardig op weg was om weer een werkbare situatie te creëren en dat de cliënte op dit moment zelf geen concrete coachbehoefte had. Zij leed vooral onder de speciale aandacht die ze nu kreeg als bijzonder geval met een min of meer opgelegd verbeterplan. Ze had het gevoel onder een vergrootglas te liggen. Dit zorgde bij haar voor verstarring en voor angst om het verkeerd te doen.

Geen coaching

Ik zag o.a. dat ondanks dat de cliënte zelf geen coachbehoefte had, ze wel bereidwillig was om te leren en verbeteren. Dit bleek ook uit het feit dat ze enigszins gelaten maar toch serieus aan de slag was gegaan met eerder geuite feedback en trouw elke twee weken een voortgangsgesprek voerde met haar nieuwe leidinggevende. Ook kwam ik erachter dat er in het traject met de vorige leidinggevende vooral sprake was geweest van sterk gecontroleerde sturing. Ik heb aangesloten bij het ontbreken van de coachbehoefte en ben geen coachtraject gestart ondanks dat de leidinggevende dat in eerste in eerste instantie lastig vond. Ik heb aan beiden uitgelegd dat het bij coaching belangrijk is dat de gecoachte zelf een concrete verbeterbehoefte heeft of het anderszins als nuttig moet zien. En daar was op dit moment geen sprake van. Cliënte wilde eigenlijk het liefste gewoon weer haar werk doen en geen speciaal geval zijn.

Delen van observaties

Op verzoek van de huidige leidinggevende heb ik mijn observaties gedeeld met beiden. Ik heb daarin me o.a. gericht op het belang van meer ontspanning rondom cliënte (geen speciaal geval meer zijn) en het belang van meer autonomie voor de cliënte in het verbeterplan (zodat de cliënte daarin zelf keuzes kon maken in hoe ze gewenste verbeteringen ging bereiken). Verder heb ik de reeds gemaakte progressie en de bereidwillige houding van beiden expliciet onder de aandacht gebracht. Als laatste heb ik de ingezette weg bekrachtigd met een positieve toekomstverwachting (‘Op basis van jullie beider bereidwillige houding lijkt het mij aannemelijk dat jullie er samen uitkomen en dat over een tijdje de werksituatie weer genormaliseerd zal zijn.’).

Geven van suggesties

Als subtiele toegift heb ik nog enkele suggesties gedaan die ik relevant of versterkend vond in de specifieke werkcontext (artikeltjes over progressiegericht e-mailen, progressiegericht nee zeggen en twee componenten van positiever communiceren). Zowel de cliënte als de leidinggevende hebben hierop positief gereageerd. Ze vonden de suggesties bruikbaar (zelfs voor het hele team) en hebben een aantal aanpassingen gedaan in het verbeterplan die de autonomie van de cliënte ondersteunt.

Nut: subtiel en indirect coachen

Wat nuttig was in deze aanpak is om ook de leidinggevende te betrekken en beiden (cliënte en leidinggevende) indirect en subtiel te coachen. Verder heeft de aanpak vooral goed gewerkt door in de eerste plaats goed aan te sluiten bij de cliënte, haar als bereidwillig te benaderen (en haar niks op te dringen ondanks het stevige verbeterplan), reeds gemaakte progressie te belichten en deze verder aan te moedigen. Door relatief weinig te doen heb ik toch veel kunnen betekenen in deze gespannen werksituatie en dat voelde heel goed.‘