Een nieuw artikel van Tomas Chamorro-Premuzic (foto) in de Harvard Business Review stelt dat sterktegericht coachen averechts kan werken. In het artikel is te lezen dat de sterktegerichte aanpak een zeer populaire aanpak is geworden waarover veel boeken geschreven zijn. Een exponent van deze populariteit is de Gallupvragenlijst StrengthsFinder. Het artikel beweert de volgende vijf dingen over de sterktegerichte aanpak:
- Er is geen wetenschappelijk bewijs dat de sterktegerichte aanpak werkt
- De sterktegerichte aanpak kan mensen een misplaatst gevoel van competentie geven
- De sterktegerichte aanpak leidt tot verspilling
- Overmatig gebruikte sterktes worden toxisch
- De sterktegerichte aanpak adresseert niet het werkelijke probleem waar organisaties mee te kampen hebben
Ik vind persoonlijk niet alle argumenten even sterk in dit artikel maar ben zelf wel tevens sceptisch over de sterktegerichte aanpak. Aanvankelijk was ik ook wel gecharmeerd van de aanpak (zo rond 2003) maar rond 2007 begon ik te twijfelen aan de wetenschappelijke onderbouwing en praktische bruikbaarheid ervan. Hier zijn enkele artikelen die ik er eerder over schreef: 1, 2, 3, 4.
Toevallig had ik het hier vrijdag thuis over, o.a. naar aanleiding van Marcus Buckinghams ‘ontdek je sterke punten’. Mijn kritische noot was dat als dit te ver wordt doorgevoerd het kan lijken alsof je alléén van je sterkten moet uitgaan, alsof je wat minder goed ontwikkelde competenties/vaardigheden ook niet kàn leren. Dat wekt -lijkt mij- dan dus een statische midset op.
Aan de andere kant denk ik óók dat het prettig kan zijn om te weten waar je sterke punten liggen, als handvat/startpunt bij een (her)oriëntatie op werk bijvoorbeeld. Of als je de taken in een team moet verdelen.
Conclusie was dat een combinatie van het stimuleren van een groeiminset (en van het proberen van nieuwe dingen) én gezonde aandacht voor het versterken van wat je al weet dat voor jou werkt (je sterke punten) ideaal zou zijn. Nu nog even in de praktijk brengen :-).
Hallo Katrien, Bedankt voor je reactie. Ja, sterke punten hebben, kennen en gebruiken, daar lijkt me niets mis mee. Ook ik ben bang voor het te ver doorvoeren van deze gedachte. Ik denk persoonlijk dat in veel gevallen de focus op sterktes een omweg is. Verder betwijfel ik hoe goed mensen hun sterktes altijd zullen weten te benoemen. Ook kan een sterke focus op sterktes mogelijk een fixed mindset opwekken. Ten slotte denk ik dat we ‘doen wat werkt’ niet gelijk moeten stellen aan het toepassen van je sterke punten. Doen wat werkt is denk ik veel breder dan alleen je sterke punten toepassen. Doen wat werkt kan ook gebruik maken van een toevallig kenmerk van de situatie, van gebruik maken van hulp van andere mensen, of van het iets doen dat behulpzaam is in de betreffende situatie (zonder dat dit perse een sterk punt van je is). (iets meer hierover kun je hier lezen: http://www.progressfocused.com/2007/03/how-important-is-concept-of-strengths.html)
Beste Coert,
Dank voor de kritische noot bij de sterke punten benadering. Door jouw, inmiddels, sceptische houding help je mij/ons om steeds weer zorgvuldig naar onze (meer dan) talentgerichte aanpak te blijven kijken en daar zijn wij blij mee.
Een paar opmerkingen bij het artikel:
* Wij combineren de aandacht voor talenten en sterke punten met de aandacht voor zwakke punten. Voor de eerste groep geldt zoveel als mogelijk verder ontwikkelen en vaker benutten (incl. check of dat energie geeft en goede resultaten oplevert voor jezelf en de organisatie!!) en slim omgaan met je zwakke punten (incl. inspanningen leveren om een minimaal niveau te bereiken).
* Ik begrijp dat de wetenschappelijke basis zoals Gallup die meerdere malen aantoont niet onderschreven wordt, mede omdat dat geen onafhankelijk onderzoek is. Inmiddels heeft de Universiteit van Tilburg al een enkel onderzoek gedaan en zij gaan daarmee door (zie From Essence to Excellence, A Strengths-based approach to talentmanagement door Chr. Meyers).
* Daarnaast: geen wetenschappelijk bewijs voor de werking wil niet zeggen dat het niet werkt; inmiddels heb ik heel veel positieve reacties én resultaten gezien, waar deelnemers en leiding van de betreffende organisaties blij mee waren.
* Om te voorkomen dat deelnemers een vals beeld van hun kwaliteiten krijgen besteden wij nadrukkelijk ook aandacht aan 360 graden feedback vanuit diverse ‘hoeken’ en pleiten wij nadrukkelijk voor een regelmaat van o.a. ontwikkelgesprekken tussen medewerker en leiding.
* Dat het investeren in C en D spelers minder direct bijdraagt aan het organisatieresultaat (kwantitatief) en derhalve verspilling is gaat ons veel te ver. Goed gedoseerd investeren in alle medewerkers past bij ons mensbeeld en visie t.a.v. omgang met medewerkers. En extra investeren in A-spelers voor A posities, hoeft daar niet in strijd mee te zijn.
* Het risico van het doorschieten in talenten (become toxic) herkennen wij, maar staat los van de talenten/sterke punten benadering. Interessante (preventieve) oplossingen worden aangegeven door o.a. D. Ofman (Kernkwadranten) en Brenda Vos (Voorkom doorschieten door het inzetten van je andere talenten). Gezonde, integere directieleden organiseren stevige feedback voor henzelf om te voorkomen dat zij doorschieten.
* Dat de sterke punten benadering geen aanpak is voor de werkelijke problemen op de werkvloer en dan met name de ontevreden en niet-betrokken medewerkers die hun leiding niet vertrouwen is een te grote rol die aan de sterke punten benadering wordt toegedicht. Een integrale talentaanpak kan ons inziens helpen, maar daarvoor komt veel meer kijken. Overigens daar heeft Gallup met zijn uitgebreide onderzoeken naar Well Being best zinnige dingen over te zeggen.
De StrengthsFinder en sterke/zwakke punten benadering heeft zijn waarde wat ons betreft ‘bewezen’ in combinatie met waarderend onderzoeken, progressiegericht werken, fixed/groeimindset, flow, actuele breinkennis en gezond verstand. Onderzoek naar reactie en resultaten blijft daarbij zinvol en kan bijdragen aan genuanceerd toepassen met oog voor reacties en resultaten van individu en organisatie.
Paul (auteur van Op pad met mijn talenten)
P.S. Wat ik me nog afvraag: vanwaar de keuze om in jouw titel het woord CAN (wat Thomas Chammorro-Premuzic wel gebruikt) weg te laten?
Bedankt voor je uitgebreide reactie Paul.
Om te beginnen reageer ik even op je PS-opmerking: dat is een terecht punt. Ik verander mijn titel en voegen ‘Kan’ toe.
Verder: ik zie uit naar peer reviewed onderzoek. Ik ben voorlopig inderdaad sceptisch over de prescriptie om bij persoonlijke ontwikkeling vooral te focussen op sterktes. Daarbij ben ik ook sceptisch over de noodzaak om sterktes via een gestandaardiseerde vragenlijst in kaart te brengen.
Deze personalistische focus kan denk ik het risico met zich meebrengen van het opwekken van een fixed mindset. Een goed alternatief voor een sterktegerichte aanpak is volgens mij om te focussen op wat je interessant en belangrijk vindt (zie al het onderzoek dat gedaan is naar de zelfdeterminatietheorie).
Paul ‘t mannetje schrijft: “* Daarnaast: geen wetenschappelijk bewijs voor de werking wil niet zeggen dat het niet werkt; inmiddels heb ik heel veel positieve reacties én resultaten gezien, waar deelnemers en leiding van de betreffende organisaties blij mee waren.”
Hierbij maakt hij gebruik van twee drogredenen.
De eerste staat bekend als “Hitchens razor”: “That which can be asserted without evidence can be dismissed without evidence”.
Iedereen kan gelijk wat beweren en dan zeggen “het is niet omdat er geen bewijs is dat het niet waar is”. inderdaad, het is ook niet omdat geen bewijs is dat Bertrand Russels theepot niet bestaat dat hij niet bestaat, of het vliegend spaghettimonster als je die verkiest.
De tweede drogreden is Confirmatieneiging. “Inmiddels heb ik veel positieve reacties én resultaten gezien”. Inderdaad, ook de pleitbezorgers van MBTI en Insights zien hele dagen positieve reacties en resultaten, maar daarom bestaan die resultaten niet écht.
Mee eens, Jozef. Bedankt voor je reactie.