Wanneer komt het moment waarop je zegt:

Wanneer je als leidinggevende een progressiegericht stuurgesprek hebt gevoerd met een medewerker hoop je uiteraard dat die medewerker vervolgens gaat proberen om te voldoen aan de verwachting die je hebt geformuleerd in het gesprek. Maar het kan gebeuren dat dit niet of niet voldoende het geval is. Wat kun je in zo’n geval doen? Moet je dan je progressiegerichte stuuraanpak maar loslaten en iets anders proberen? Of zoals iemand het een tijdje geleden vroeg: “Wanneer komt het moment waarop je zegt: “En nu ben ik er helemaal klaar mee!”?” In dit artikel probeer ik die vraag te beantwoorden.

Begrijpelijke vraag

Laat ik vooropstellen dat ik de vraag een begrijpelijk vind. Na een stuurgesprek hoop je dat de persoon gaat proberen om te voldoen aan de verwachting. Als dat vervolgens niet goed verloopt dan is het begrijpelijk dat je dit als leidinggevende vervelend vindt. Ik kan me ook voorstellen dat je op zo’n moment je afvraagt: “Moet ik het nu anders proberen? Is de progressiegerichte stuuraanpak misschien te vriendelijk? Moet ik misschien nu maar eens flink boos worden?”

Manieren waarop het stuurgesprek nog onvoldoende kan hebben opgeleverd

Laten we voordat we die vraag beantwoorden eerst kijken naar enkele situaties waarin een stuurgesprek nog niet het gewenste effect heeft opgeleverd. Hier zijn enkele van die situaties:

  1. De medewerker lijkt niets te hebben geprobeerd om aan de verwachting te gaan voldoen
  2. De medewerker heeft wel iets geprobeerd maar de manier waarop was niet effectief
  3. De medewerker heeft wel iets geprobeerd maar niet in voldoende mate of voldoende vaak
  4. De medewerkers heeft vlak na het gesprek wel iets gedaan maar lijkt er al snel weer mee te zijn opgehouden

Waarom de-beuk-erin-gooien onverstandig blijft

De vraag is wat er aan de hand kan zijn in dit soort situaties. Eén manier om er naar te kijken is om te denken dat de medewerker moedwillig zijn afspraken niet nakomt en blijkbaar maling heeft aan wat je met hem hebt afgesproken. Maar deze manier van denken is misschien niet realistisch en hoogstwaarschijnlijk niet effectief. Niet realistisch omdat we niet in het hoofd van de medewerkers kunnen kijken. Onze interpretatie is misschien helemaal niet juist. Misschien zijn er andere reden waarom het nog niet goed lukt. Niet effectief omdat de boosheid die deze manier van denken oproept de communicatie met de medewerker waarschijnlijk zal belemmeren.

Je progressiegerichtheid loslaten en overgaan op een forcerende, de-beuk-erin-gooien-aanpak is vermoedelijk een schijnoplossing. Misschien zal de medewerker door je boosheid in zijn schulp kruipen en deemoedig zeggen te gaan doen wat je vraagt. Maar de kans op schade van een dergelijke aanpak is aanzienlijk. Hij zet de relatie met de medewerker onder druk en hij zet ook de motivatie van de medewerker voor zijn werk onder druk.

Een progressiegerichte manier van denken en werken

Een progressiegerichte manier van denken en werken over dit soort situaties is heel anders. Een progressiegerichte interpretatie van dit soort situaties vertrekt vanuit het inzicht dat mensen gaan voldoen aan bepaalde verwachtingen wanneer aan drie voorwaarden is voldaan:

  1. Ze weten welk gedrag er verwacht wordt
  2. Ze denken positief over het gevraagde gedrag
  3. Ze zijn en voelen zich in staat om zich op de gevraagde manier te gedragen

1. Ze weten welk gedrag er verwacht wordt

Als leidinggevende kun je soms te snel aannemen dat je glashelder hebt uitgelegd wat je van de medewerker verwacht. Misschien heb je, zonder dat je het zelf doorhad, je verwachting toch wat minder duidelijk geformuleerd dan  je zelf dacht. Ook kan het zijn dat je te snel aanneemt dat een medewerker zelf wel kan bedenken welk gedrag er verwacht wordt. Ook dat is lang niet altijd het geval.

Ook komt het wel voor dat een medewerker een stuurvraag meer geïnterpreteerd heeft als een suggestie dan als een echte verwachting. Zie je dat een medewerker na een gesprek nog niet in voldoende mate of de goede manier doet wat de bedoeling is, dan kan één verklaring daarvoor zijn dat de medewerker nog niet precies heeft begrepen wat er verwacht werd.

2. Ze denken positief over het gevraagde gedrag

Een andere verklaring kan liggen in het feit dat de medewerker misschien het nut of de waarde van het gevraagde gedrag toch nog niet goed heeft begrepen. Het komt veel voor dat leidinggevenden het vrij moeilijk vinden om de betekenisvolle reden voor wat verwachten helder uit te leggen. Het is dus niet vreemd als medewerkers niet altijd direct snappen waarom er bepaalde verwachtingen aan hen zijn. Maar het is in ieder geval wel zo dat pas wanneer mensen positief denken over bepaald gedrag ze er helemaal achter gaan staan om het gedrag te gaan en blijven vertonen.

Positief denken over gedrag kan te maken hebben met intrinsieke motivatie. Dan vind je de activiteit leuk of interessant. Maar positief denken over gedrag kan ook te maken hebben met dat je het belang of het nut van dat gedrag goed begrijpt. Als medewerkers na een stuurgesprek het gevraagde gedrag nog niet of nog niet voldoende vertonen dan kan een aanwijzing zijn dat het nut of belang ervan nog niet voldoende zien.

3. Ze zijn en voelen zich in staat om zich op de gevraagde manier te gedragen

Een laatste verklaring kan zijn dat de medewerker zich niet goed in staat voelt om het gevraagde gedrag te vertonen of feitelijk niet goed in staat is om het gevraagde gedrag te vertonen. Het kan zijn dat de medewerker snapt wat er gevraagd wordt en ook waarom dat belangrijk is maar de kennis, vaardigheden, strategieën of middelen mist om het gevraagde gedrag uit te voeren. Als dat zo is, is niet onlogisch dat de persoon het gevraagde gedrag nog niet op de goede manier of in voldoende mate vertoont.

Het volgende stuurgesprek

Als een medewerker na een stuurgesprek nog niet voldoende het gevraagde gedrag vertoont werkt het meestal het beste om nog een stuurgesprek te hebben. In dat gesprek is het verstandig om expliciet te toetsen in hoeverre de persoon goed begrijpt wat er verwacht wordt, waarom dit belangrijk is en of hij of zij zich in staat voelt om het gedrag te vertonen. Mocht in dit gesprek blijken dat de persoon bepaalde kennis, vaardigheden of middelen mist om het gewenste gedrag te laten zien dan kun je bespreken hoe dit opgelost kan worden, bijvoorbeeld via coaching of training.

Het is natuurlijk niet zo dat dit proces tot in lengte der dagen doorgaat. Als het de medewerker maar niet blijft lukken om het gedrag te vertonen of de medewerker is er eenvoudig niet toe bereid, dan ontstaat er een nieuwe situatie. Ook dan is boosheid geen verstandige manier van reageren. In die situatie kun je met de medewerker bespreken of een verandering van takenpakket of functie een goede oplossing kan zijn.

Conclusie

Hoewel het begrijpelijk is dat je als leidinggeven soms de neiging voelt opkomen om te zeggen: “En nu ben ik er helemaal klaar mee” is dit een reactie die misschien wel nooit de meest effectieve is. Misschien lukt het ons niet altijd om te vermijden om zoiets dergelijks te zeggen maar het lijkt me wel goed om ernaar te streven om het niet te doen.

Print Friendly, PDF & Email
Wat vind je van dit artikel?
  • Interessant (6)
  • Bruikbaar (5)