Frank Martela en Sharda Nandram hebben een artikel geschreven over de Nederlandse organisatie “Buurtzorg: Scaling up an organization with hundreds of self-managing teams but no middle managers“. In dat artikel beschrijven zij hoe de organisatie succesvol functioneert zonder middenmanagement. Het artikel analyseert hoe zelfsturende teams en een ondersteunend ICT-systeem samen een innovatieve organisatievorm mogelijk maken. Via de media heb ik van Buurtzorg gehoord maar ik ken de organisatie niet van binnenuit. Daarom vind ik het interessant om het artikel te lezen en er over na te denken.

Het organisatiemodel van Buurtzorg

Buurtzorg heeft een model ontwikkeld waarin zelfsturende teams van maximaal 12 verpleegkundigen volledig verantwoordelijk zijn voor de zorgverlening in hun regio. De teams regelen alles zelf, van planning en werving tot het vaststellen van zorgplannen, ondersteund door een op maat gemaakt ICT-systeem en regionale coaches. Dit model heeft geleid tot lagere overheadkosten, hoge medewerker- en cliënttevredenheid, en betere zorgresultaten in vergelijking met traditionele zorgorganisaties. Het artikel bespreekt ook hoe het model is geschaald naar duizenden medewerkers zonder de introductie van hiërarchische managementlagen.

De organisatie maakt gebruik van een ICT-platform dat tal van managementtaken overneemt. Het systeem ondersteunt planning, coördinatie, prestatiemonitoring en kennisdeling. Teams hebben via het platform toegang tot planningstools, elektronische patiëntendossiers en een dashboard met prestatie-indicatoren zoals cliënttevredenheid en productiviteit. Daarnaast biedt het platform een e-learningomgeving voor professionele ontwikkeling en interne communicatiekanalen voor kennisdeling. Dit alles stelt de teams in staat om autonoom te opereren en tegelijkertijd verbonden te blijven met de bredere organisatie.

Welke managementtaken neemt ICT over?

Een van de meest opvallende aspecten van Buurtzorg is de manier waarop ICT traditionele managementtaken overneemt. Het platform ondersteunt plannings- en coördinatietaken, zoals het opstellen van roosters en het vastleggen van werktijden. Via elektronische dossiers wordt zorginformatie gestructureerd bijgehouden, wat zowel transparantie als een efficiënte zorgverlening bevordert. Prestatiemonitoring wordt geautomatiseerd door dashboards die teams inzicht geven in belangrijke KPI’s. Bovendien maakt de e-learningomgeving het mogelijk voor medewerkers om zichzelf bij te scholen zonder afhankelijk te zijn van een centrale trainingscoördinator. Specifieke aspecten die ICT overneemt, zijn:

• Planning en coördinatie: Ondersteund door tools voor roosters, tijdregistratie en zorgactiviteiten.
• Prestatiemonitoring: Dashboards tonen KPI’s zoals cliënttevredenheid en teamproductiviteit.
• Informatievoorziening: Elektronische dossiers en kennisdeling via het platform.
• Kennisdeling en ontwikkeling: E-learningmodules, video’s en andere scholingsmiddelen.
• Administratie: Registratie van werktijden, financiële processen en ziekmeldingen.

Welke managementtaken zijn niet geautomatiseerd?

Hoewel ICT veel taken heeft overgenomen, blijven enkele managementaspecten afhankelijk van menselijke tussenkomst. Managementtaken die ICT niet overneemt, zijn:

• Strategische beslissingen: Grote beleidskeuzes en organisatieontwikkeling blijven bij het topmanagement.
• Cultuurontwikkeling: Het bewaken en ontwikkelen van de organisatiecultuur vergt menselijke interactie.
• Conflictresolutie: Teams worden bijgestaan door regionale coaches bij interne problemen.
• Innovatie: Nieuwe initiatieven en kennisoverdracht tussen teams vereisen persoonlijke begeleiding.

Hoe worden deze taken georganiseerd?

De managementaspecten die niet door ICT worden ondersteund, worden georganiseerd via regionale coaches en het topmanagement. De organisatie van niet-geautomatiseerde taken vindt als volgt plaats:

• Regionale coaches: Deze helpen bij conflictresolutie en teamontwikkeling. Ze ondersteunen teams met prestatieproblemen. En ze faciliteren kennisdeling tussen teams.
• Topmanagement: Dit draagt de verantwoordelijkheid voor strategische keuzes en beleidsontwikkeling. Het topmanagement communiceert via interne blogs en fysieke bijeenkomsten.
• Teams: Binnen teams rouleren rollen om gedeelde verantwoordelijkheid te waarborgen. Er vindt consensusgedreven besluitvorming plaats tijdens teamvergaderingen. Typische rollen binnen teams zijn: 1) Planner: Verantwoordelijk voor roosters en verdeling van taken; 2) Mentor: Ondersteunt nieuwe teamleden en bewaakt de teamcohesie; 3) Ontwikkelaar: Richt zich op het verbeteren van processen en zorgkwaliteit.

Reflectie en toekomstperspectief

Het model van Buurtzorg laat zien hoe een innovatieve combinatie van zelfsturende teams en ICT een succesvolle, gedecentraliseerde organisatie kan ondersteunen. Dit biedt waardevolle inzichten voor organisaties in andere sectoren die streven naar meer autonomie en minder hiërarchie.

• Voordelen zijn onder andere snellere besluitvorming en minder overhead, terwijl medewerkers meer verantwoordelijkheid ervaren.
• Nadelen kunnen liggen in de toenemende afhankelijkheid van technologie en de kans dat persoonlijke interactie onder druk komt te staan. Bovendien vergt de introductie van zo’n systeem zorgvuldige begeleiding en voldoende digitale vaardigheden bij medewerkers.

De casus van Buurtzorg suggereert dat zelfsturende teams en ICT hand in hand kunnen gaan. Mogelijk kan dit model ook in andere sectoren worden toegepast. De verwachting is dat ICT zich verder zal ontwikkelen en nog meer managementtaken kan overnemen, maar menselijke inbreng blijft onmisbaar voor strategie, cultuur en innovatie.