Welke rol speelt ervaring in onze professionele ontwikkeling? Vaak gaan we er vanuit dat hoe lang mensen iets al doen, bepaalt hoe goed ze er in zijn. Die gedachte is niet helemaal onzinnig natuurlijk. Het is namelijk niet zo dat er helemaal geen relatie is tussen hoe lang je iets al doet en hoe goed je er in bent. Iemand die nog maar een paar weken piano speelt, kan er bijvoorbeeld nog niet heel goed in zijn. Het onder de knie krijgen van bepaalde basisvaardigheden vergt altijd een zekere tijd. Maar de relatie tussen hoe lang je iets doet en hoe goed je er in bent, is anders dan we vaak veronderstellen.

Ervaring op zich maakt ons niet beter

Denk maar aan het voorbeeld van autorijden. Toen mijn beide zoons in de afgelopen jaren rijles hadden, konden ze mij precies wijzen op de vele fouten die ik maakte tijdens het autorijden. Ik doe het al 35 jaar en dacht het vrij goed te kunnen. Maar door de vele kleine terechtwijzingen van mijn zoons, ben ik me er van bewust geworden dat er vele slordigheden en foutjes in mijn rijgedrag zijn geslopen, zonder dat ik er erg in had.

Dit geldt niet alleen voor autorijden. Het kan gelden voor iedere complexe vaardigheid, of het nu het bespelen van een muziekinstrument is of het beoefenen van een beroep. Dat je een activiteit honderden of zelfs duizenden uren hebt uitgevoerd, garandeert niet dat je er beter in bent geworden. Sterker nog, vaak komt het voor dat professionals met veel jaren ervaring minder goed presteren dan mensen met slechts enkele jaren ervaring. Een verklaring hiervoor is dat we vaak stoppen met bewust leren wanneer we het gevoel hebben dat onze vaardigheden inmiddels goed genoeg zijn, een niveau van acceptabel functioneren hebben bereikt. Vanaf dat moment gaan we verder op de automatische piloot en automatiseren we wat we doen, inclusief alle foutjes en slordigheden in ons functioneren. Dit is de reden dat onze prestaties na de eerste paar jaren vaak een plafond bereikt.

Maak het onderscheid tussen leren en presteren

Maar het is wel degelijk mogelijk beter te blijven worden. Hiervoor is nodig dat we geloven dat ontwikkeling mogelijk is en dat we voortdurende bewust aandacht blijven besteden aan leren. Eduardo Briceño maakt het onderscheid tussen de presteerzone en de leerzone. In de presteerzone richten we ons erop om zo goed mogelijk uit te voeren wat we kunnen. We zijn dan onze kennis en vaardigheden aan het toepassen. In de leerzone zijn we geconcentreerd op het verbeteren van onze kennis en vaardigheden door activiteiten te verrichten die hier speciaal voor ontworpen zijn. In de presteerzone proberen we fouten zoveel mogelijk te vermijden en zo goed mogelijk te doen wat we kunnen.

In de leerzone staan we helemaal open voor het maken van fouten. Dit is belangrijk omdat leren het meest zinvol is als we ons concentreren op dingen die beter moeten, met andere woorden die we nu nog niet zo goed beheersen (lees meer over deliberate practice). Als we dit doen, en dus naar de grens van onze eigen vaardigheden gaan, is het onvermijdelijk dat we fouten zullen maken. In de leerzone moet er dus veiligheid zijn. Het maken van fouten moet er niet toe leiden dat je hiervoor afgeschreven of bestraft wordt. Ook moet het niet zo zijn dat de fouten die je tijdens het leren maakt schade opleveren in je werk (bijvoorbeeld voor klanten of patiënten). Er moet, tijdens het leren, weinig afhangen van het maken van fouten.

In de leerzone kunnen we uiteraard ook andere dingen doen dan oefenen, namelijk studeren. Effectief handelen is niet alleen een kwestie van in staat zijn om iets uit te voeren zoals bedoeld maar ook van het hebben van relevante kennis. Kennis is denk ik een vaak onderschatte factor in effectief presteren. En omdat kennis zich snel ontwikkelt, blijft het voortdurend investeren in je kennis nodig. Om dit zo effectief mogelijk te doen, moet je weten hoe je effectief kunt studeren. Gelukkig is daarover het één en ander bekend (lees meer).

Drie fases: voorbereiden – uitvoeren – reflecteren

De leerzone kan relatief op afstand van de presteerzone worden vormgegeven. Een voorbeeld hiervan is dat een leidinggevende een meerdaagse training volgt in het aanleren van een autonomie-ondersteunende manier van leidinggeven. Maar de leerzone kan ook vlak om de presteerzone heen worden vormgegeven. Wanneer we bijvoorbeeld een moeilijke taak moeten gaan uitvoeren dan kunnen we denken in termen van drie fases: de voorbereidingsfase, de uitvoeringsfase en de reflectiefase. Tijdens de uitvoeringsfase zitten we in de presteerzone en richten we ons erop om zo goed mogelijk te presteren. Tijdens de voorbereidingsfase en de reflectiefase kunnen we heel bewust de leerzone opzoeken.

Tijdens het voorbereiden kunnen we bijvoorbeeld heel gericht, eventueel met hulp van anderen, oefenen wat we in de uitvoeringsfase moeten gaan doen. Tijdens de reflectiefase kunnen de leerzone ook weer opzoeken door heel bewust na te denken over wat er goed en minder goed ging. Op basis hiervan kunnen bepalen waar we onze leeractiviteiten verder op kunnen richten.

In het belang van individuen en organisaties

Het ondersteunen van het voortdurende leerproces, en het onderscheid maken tussen leren en presteren, is zowel in het belang van het individuen als van organisaties. Individuen die effectief blijven werken aan hun professionele ontwikkeling voorkomen daarmee dat hun vaardigheden en kennis stagneren en daardoor langzaamaan steeds minder schaars worden. Door te blijven werken aan je eigen ontwikkeling ga je mee met je tijd en de ontwikkelingen binnen je vak en blijf je interessant voor de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd geeft het voldoening om te blijven leren. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om onze competentie te blijven ontwikkelen. Je zou kunnen zeggen: het is tegennatuurlijk en frustrerend voor mensen om niet te blijven leren.

Voor organisaties is het ook verstandig om het voortdurend leren van medewerkers te ondersteunen. In de eerste plaats voorkom je hiermee dat je langzaam maar zeker een personeelsbestand ontwikkelt dat over oude en achterhaalde kennis en vaardigheden beschikt. In de tweede plaats voorkom je dat je de behoefte en het belang van mensen om zich te blijven ontwikkelen, frustreert. Organisaties die investeren in de voortdurende ontwikkeling van hun medewerkers ontwikkelen door dit te doen een beter en gezonder psychologisch contract met medewerkers dan organisaties die hen voortdurend in de presteerzone dwingen. Medewerkers continu in de presteerzone houden is een kortetermijn-strategie die weinig duurzaam is.

Checklist: 7 vragen om professionele ontwikkeling te ondersteunen

Het bovenstaande heb ik samengevat in de onderstaande punten. Je kunt deze punten als checklist gebruiken voor jezelf of om te bespreken in je organisatie.

1. Ben je je ervan bewust dat ervaring op zich je niet beter maakt?
2. Geloof je dat het mogelijk is om beter te worden in waar je beter in wilt worden?
3. Ben je je ervan bewust waarom het nodig is om onderscheid te maken tussen de presteerzone en de leerzone?
4. Weet je hoe je in de voorbereidingsfase en de reflectiefase in de leerzone kunt zitten?
5. Weet je hoe je deliberate practice kunt benutten om je vaardigheden te verbeteren?
6. Weet je hoe je effectieve studiestrategieën kunt benutten om je kennis uit te bereiden?
7. Ziet men in jouw organisatie het belang van blijven leren en krijg je binnen je functie en organisatie de gelegenheid om voldoende tijd te besteden in de leerzone?

Meer over progressiegericht werken