We spreken van een oligarchie wanneer een kleine groep invloedrijke personen de werkelijke macht heeft, en officiële wetten, regels en procedures naar believen negeert. Hoewel we oligarchieën vooral kennen van politieke regimes, zien we ze ook terug in bedrijven en organisaties. Zowel in de politiek als bedrijven hebben oligarchieën serieuze nadelen. Toch kunnen ze gemakkelijk ontstaan, soms terwijl we het nauwelijks doorhebben. Hoe kan dat? En wat kunnen we doen aan deze ongewenst oligarchisering?

1. Toenemende machtsconcentraties

We leven in een periode van toenemende machtsconcentratie. Terwijl autoritaire leiders als Poetin, Xi en Orbán volop aandacht krijgen, voltrekt zich een stiller maar even zorgwekkend fenomeen: oligarchisering. Dit proces, waarbij kleine elites formele regels omzeilen om macht te consolideren, is te zien in in Hongarije, waar Orbán onder het mom van pandemiewetten het parlement feitelijk buitenspel zette door voor onbepaalde tijd per decreet te kunnen regeren. In Rusland institutionaliseerde Poetin een netwerk van loyale oligarchen dat de media en justitie controleert, nadat hij de onafhankelijke macht van de oorspronkelijke oligarchen uit de jaren ’90 had gebroken. China combineert ondertussen strikte partijcontrole met “rode miljardairs” die onder strakke partijkaders opereren en hun rijkdom en positie danken aan loyaliteit aan de partij.

Ook in de VS is sprake van oligarchisering, al neemt dit een andere vorm aan. Een klein aantal ultrarijken oefent door campagnebijdragen en lobbyactiviteiten een disproportionele invloed uit op beleid en benoemingen. De concentratie van vermogen is de afgelopen decennia dramatisch toegenomen. Hoewel de rijkste 1% nog net niet méér bezit dan de onderste 90% samen, is hun aandeel in de nationale rijkdom sinds 1990 met bijna de helft gegroeid, terwijl het aandeel van de middenklasse is afgenomen (Board of Governors of the Federal Reserve System, 2025). Onderzoekers spreken van een keerpunt nu miljardairs als Musk en Zuckerberg openlijk partners van de uitvoerende macht worden. Hoewel specifieke peilingen variëren, wijst onderzoek consequent op een diepgeworteld wantrouwen: een overweldigende meerderheid van de Amerikanen gelooft dat hun politieke systeem wordt gedomineerd door de invloed van geld en speciale belangen (Pew Research Center, 2023). Een invloedrijke academische studie concludeerde zelfs dat de VS functioneert als een “civiele oligarchie” waarin de gemiddelde burger nauwelijks politieke invloed heeft, wat de democratische checks-and-balances ernstig verzwakt (Gilens & Page, 2014; Winters, 2011).

De schade van oligarchisering is diepgaand en uit zich op verschillende wijzen. Economisch leidt het tot groeiende ongelijkheid. Rechtsstatelijke waarden eroderen, een proces dat Nancy Bermeo treffend “democratische achteruitgang” noemt, waarbij vaak via quasi-legale middelen de democratie wordt uitgehold (Bermeo, 2016). En psychologisch ondermijnt het burgers’ gevoel van autonomie – een psychologische basisbehoefte volgens de zelfdeterminatietheorie (Ryan & Deci, 2017; Visser, 2024).

2. Robert Michels’ ijzeren wet van de oligarchie

Robert Michels

In 1911 formuleerde de Duitse-Italiaanse socioloog Robert Michels zijn ‘ijzeren wet van de oligarchie’, waarbij hij aantoonde dat elke organisatie, hoe democratisch ook van oorsprong, neigt naar machtsconcentratie in handen van een kleine elite. Uit zijn studie van socialistische partijen bleek hoe bureaucratisering leiderschap centraliseert, loyaliteit beloont en ledenapathie in de hand werkt.

Ironisch genoeg werd Michels zelf een illustratie van deze dynamiek. In 1923 sloot hij zich aan bij Mussolini’s fascistische partij, overtuigd dat dit regime een middenweg bood tussen kapitalisme en socialisme (Lipset, 1960). Deze keuze illustreert een tragische zelfbevestiging: wie oligarchie als onvermijdelijk beschouwt, kan gaan collaboreren met machtsconcentratie.

Maar Michels dacht te statisch. Hedendaags onderzoek (Leach, 2005) laat zien dat de geleidelijke verschuiving naar machtsconcentratie beïnvloedbaar is door context, regels en cultuur. Het voortbestaan van decennia democratische vakbonden in Duitsland bewijst dat institutioneel ontwerp verschil maakt. Oligarchisering is dus geen ijzeren wet. We kunnen beter spreken van oligarchiedrift.

3. Vijf oligarchiseringstrategieën: doelbewuste stappen naar machtsconcentratie

De verschuiving naar een oligarchie is zelden een plotselinge gebeurtenis. Het is een geleidelijk proces, gevoed door specifieke, vaak onderling verbonden strategieën die de concentratie van macht versterken. Deze strategieën worden doelbewust ingezet door machthebbers om de ‘oligarchiedrift’ te bevorderen. Ik zie vijf van zulke cruciale oligarchiseringstrategieën, zowel in de politiek als binnen organisaties.

1. Crisis-exploitatie: de machtsgreep onder het mom van noodzaak: Noodsituaties – of het nu een pandemie, een economische recessie of een veiligheidsdreiging is – creëren een uniek politiek vacuüm. Angst en onzekerheid maken het publiek ontvankelijk voor daadkrachtig leiderschap. Dit opent, zoals politicologen (Boin et al., 2009) beschrijven, een strijd om de definitie van de crisis. Wie erin slaagt de crisis op een bepaalde manier te ‘framen’, kan buitengewone maatregelen legitimeren die in normale tijden ondenkbaar zouden zijn. Het schoolvoorbeeld is hoe Viktor Orbán in Hongarije de COVID-19-pandemie aangreep om een wet door te voeren die zijn regering de bevoegdheid gaf om voor onbepaalde tijd per decreet te regeren, waarmee het parlement feitelijk buitenspel werd gezet. In de bedrijfswereld zien we een vergelijkbare dynamiek wanneer een “financiële noodsituatie” wordt aangevoerd om de medezeggenschap van werknemers te omzeilen en pijnlijke reorganisaties zonder veel weerstand door te drukken. Deze strategie is effectief omdat ze inspeelt op een diepe menselijke behoefte aan zekerheid in onzekere tijden, waarbij vrijheden worden ingeruild voor de belofte van orde.

2. Procedurele erosie: de uitholling van binnenuit: Misschien wel de meest verraderlijke strategie is de sluipende uitholling van democratische waarborgen via formeel legale middelen. Dit fenomeen, door jurist (Varol, 2015) treffend “stealth authoritarianism” (sluipend autoritarisme) genoemd, beschrijft hoe machthebbers de democratie ontmantelen met de instrumenten van de democratie zelf. Ze breken de wet niet; ze buigen en herschrijven haar. Dit proces van ‘autocratisch legalisme’ is krachtiger dan openlijke repressie, omdat het een schijn van legitimiteit behoudt. Poetins constitutionele hervormingen in 2020, die de president de macht gaven om rechters van het Hooggerechtshof te ontslaan, zijn een perfect voorbeeld van hoe de machtsbalans fundamenteel wordt verschoven via een ogenschijnlijk correcte juridische procedure. In organisaties zien we dit terug wanneer de bevoegdheden van een ondernemingsraad via complexe, technische aanpassingen in de statuten worden beperkt tijdens een fusie, waardoor de tegenmacht wordt verzwakt zonder dat de regels openlijk worden geschonden.

3. Tegenmacht-neutralisatie: het uitschakelen van de scheidsrechters: Een geconcentreerde macht kan niet overleven als er onafhankelijke wachters zijn die haar controleren. Daarom is een cruciale stap het systematisch neutraliseren van elke vorm van tegenmacht. Zoals (Levitsky & Ziblatt, 2018) in How Democracies Die beschrijven, proberen aspirant-autoritairen de ‘scheidsrechters te vangen’: de rechtbanken, de media, en de opsporingsdiensten. De juridische vervolging van de kritische journaliste Maria Ressa onder president Duterte in de Filipijnen was een doelbewuste aanval op de persvrijheid, bedoeld om anderen af te schrikken. In het bedrijfsleven gebeurt dit op een vergelijkbare manier: “lastige” managers die kritische vragen stellen of de heersende strategie aanvechten, worden systematisch ontslagen of gemarginaliseerd. Vaak worden de media als eerste aangepakt; zodra het publieke narratief is overgenomen, wordt het eenvoudiger om andere instituties, zoals de rechterlijke macht of de oppositie, aan te vallen zonder dat dit tot grote publieke verontwaardiging leidt.

4. Netwerk-captatie: de macht van de kliek: Deze strategie beschrijft hoe formele, op regels gebaseerde instituties worden verdrongen door informele netwerken die draaien om persoonlijke loyaliteit. Politicoloog (Hale, 2015) noemt dit “patronal politics”: een systeem waarin politieke en economische macht wordt verdeeld via ketens van persoonlijke relaties, niet op basis van wetten of merites. Loyaliteit aan de ‘patroon’ wordt de enige weg naar invloed en rijkdom. De “rode miljardairs” in China zijn hier een treffend voorbeeld van; zij opereren niet als onafhankelijke machtsfactoren, maar als instrumenten van de Communistische Partij, wier belangen zij dienen in ruil voor hun bevoorrechte positie. In het bedrijfsleven zien we dit terug in gesloten familiebedrijven waar familiebanden zwaarder wegen dan competentie, of in schandalen zoals bij Toshiba, waar een bedrijfscultuur van onvoorwaardelijke gehoorzaamheid aan superieuren leidde tot een grootschalig boekhoudschandaal dat alle formele controlemechanismen omzeilde.

5. Rituele institutionalisering: de noodtoestand als nieuwe norm: De laatste strategie is het proces waarbij tijdelijke, uitzonderlijke maatregelen langzaam maar zeker veranderen in permanente, normale procedures. Acemoglu & Robinson (2019) analyseren dit als de transformatie van feitelijke, tijdelijke macht naar een permanente, wettelijk verankerde machtsstructuur. Een maatregel die wordt gerechtvaardigd door een ‘noodsituatie’ creëert nieuwe routines en precedenten die blijven bestaan, zelfs als de oorspronkelijke crisis allang voorbij is. Dit creëert een ‘ratchet effect’: macht wordt in een crisis gemakkelijk uitgebreid, maar is daarna zeer moeilijk terug te draaien. Trumps gebruik van noodbevoegdheden aan de grens, die verhardden tot vaste protocollen voor immigratiediensten, is hiervan een voorbeeld. Een parallel proces zien we bij universiteiten, waar ‘tijdelijke’ bezuinigingsprotocollen evolueren naar een permanente structuur van managementcontrole, of bij Volkswagen, waar het gebruik van ‘sjoemelsoftware’ als een tijdelijke oplossing voor een technisch probleem uitgroeide tot een geïnstitutionaliseerde, en dus genormaliseerde, praktijk van bedrog.

Deze vijf strategieën werken zelden geïsoleerd. Sterker nog, ze haken in elkaar en versterken elkaar in wat we de oligarchische spiraal kunnen noemen: een zichzelf versterkende cyclus. Deze spiraal ontvouwt zich vaak volgens een herkenbaar patroon: een crisis (1) rechtvaardigt procedurele erosie (2) en de institutionalisering van noodbevoegdheden (5). De nieuwe macht die hiermee wordt verkregen, wordt vervolgens gebruikt om tegenmachten te neutraliseren (3), een proces dat wordt bestendigd door de dominantie van informele netwerken (4). Samen creëren ze een krachtige neerwaartse beweging die de democratische rechtsorde en de integriteit van organisaties ernstig kan ondermijnen.

4. Oligarchie in organisaties: dezelfde dynamiek

De dynamiek van machtsconcentratie beperkt zich niet tot de politiek. Ook in de bedrijfswereld en andere organisaties sluipt ‘oligarchiedrift’ erin, vaak op cruciale kantelmomenten waarop de bestaande orde onder druk staat. Denk aan fusies, waarbij de besluitvorming plotseling wordt gecentraliseerd in een kleine, nieuwe bestuurskring (een vorm van netwerk-captatie). Of aan financiële crisissen, waarin de noodzaak tot “kostenreductie” wordt misbruikt om de medezeggenschap via sluiproutes te omzeilen (een vorm van procedurele erosie). Concrete voorbeelden uit de recente geschiedenis illustreren dit:

• Bij Toshiba bleek in 2015 een diepgewortelde bedrijfscultuur, waarin het ondenkbaar was om superieuren tegen te spreken, de perfecte voedingsbodem voor een omvangrijk boekhoudschandaal. Topmanagers zetten hun ondergeschikten onder immense druk om onrealistische winstdoelen te halen. Dit informele netwerk van loyaliteit en angst (netwerk-captatie) was sterker dan elke formele controle, en kritische stemmen werden effectief geneutraliseerd (tegenmacht-neutralisatie).
• Volkswagens ‘dieselgate’ toonde hoe een illegale praktijk de norm kon worden. Een kleine groep ingenieurs, geconfronteerd met de onmogelijke taak om strenge Amerikaanse emissienormen te halen binnen het gestelde budget, ontwikkelde ‘sjoemelsoftware’. Wat begon als een noodoplossing, werd een standaardprocedure, ondersteund door zwak toezicht. Zo ontstond een rituele institutionalisering van fraude.
• Bij X (voorheen Twitter) zagen we hoe de overname door Elon Musk leidde tot een abrupte afschaffing van managementlagen en gevestigde procedures. Onder het mom van ‘efficiëntie’ werd een meer autocratische en gecentraliseerde besluitvorming ingevoerd, een klassiek voorbeeld van procedurele erosie die de bestaande checks and balances in de organisatie wegnam.

Deze patronen zijn niet beperkt tot het bedrijfsleven. In de publieke sector zien we hoe universiteiten onder financiële druk de autonomie van faculteiten inruilen voor bestuurlijke centralisatie. Bij non-profits kan de invloed van grote donoren ertoe leiden dat cruciale besluiten achter gesloten deuren worden genomen, ver weg van de leden of de oorspronkelijke missie. Het meest verraderlijke is misschien wel dat zelfs organisaties met de beste, anti-autoritaire intenties kwetsbaar zijn voor deze dynamiek.

• Buurtzorg Nederland geldt als een toonbeeld van een succesvolle, platte organisatie met zelfsturende teams en hoge medewerkerstevredenheid. Het model is gebouwd op het weglaten van de middenmanagementlaag, waardoor verpleegkundigen maximale autonomie krijgen. Toch schuilt juist in dit succesvolle model een subtiel risico. Door het ontbreken van een middenkader, kunnen strategische beslissingen over bijvoorbeeld de koers van de organisatie, de IT-infrastructuur en het oplossen van conflicten onbedoeld steeds meer geconcentreerd raken bij de kleine, centrale top. Dit is geen voldongen feit, maar het illustreert dat zelfs in een model dat is ontworpen om macht te spreiden, constante waakzaamheid nodig is om een nieuwe vorm van machtsconcentratie te voorkomen.
• De tomatenverwerker Morning Star is een ander beroemd voorbeeld van een bedrijf zonder bazen. Toch toonde hun praktijk aan dat het afschaffen van formele hiërarchie niet automatisch een einde maakt aan informele machtsstructuren. Er ontstond een ‘hiërarchie van invloed’, waarbij ervaren en gerespecteerde medewerkers, zonder enige formele macht, de besluitvorming domineerden.

Hier zien we de oligarchieparadox in volle werking. Zelfs de meest idealistische pogingen om macht te delen en hiërarchie af te schaffen, zijn kwetsbaar. De socioloog Leach (2005) stelt dat een ware oligarchie ontstaat wanneer een kleine groep illegitieme macht concentreert, en die macht kan net zo goed informeel als formeel zijn. De neiging tot oligarchie is dus geen gevolg van slechte bedoelingen, maar een diepgewortelde organisatiedynamiek die voortdurende aandacht en actieve tegenkracht vereist.

5. Vijf oligarchiseringremmers: concrete strategieën tegen machtsconcentratie

Als oligarchiedrift een sluipende ziekte is, wat is dan het medicijn? Gelukkig is de ‘ijzeren wet’ niet van ijzer; de neiging tot machtsconcentratie kan actief worden tegengewerkt. Ik zie vijf concrete strategieën – oligarchiseringremmers – die als tegenwicht kunnen dienen voor de vijf oligarchiseringstrategieën.

1. Deliberatief crisismanagement: de crisis collectief duiden: Om te voorkomen dat een crisis wordt misbruikt voor een machtsgreep (crisis-exploitatie), is het cruciaal om de duiding van de crisis niet over te laten aan de machthebbers alleen. Deliberatief crisismanagement betrekt burgers direct bij het interpreteren van de noodsituatie en het afwegen van maatregelen. Denemarken, bijvoorbeeld, heeft ervaring met het inzetten van burgerpanels en consensusconferenties om complexe maatschappelijke vraagstukken te behandelen. Door een representatieve groep burgers te betrekken bij het gesprek over de pandemie, wordt de officiële framing van de crisis getoetst en verrijkt, wat de legitimiteit van de aanpak versterkt en de ruimte voor misbruik verkleint. In organisaties kan een vergelijkbare rol worden vervuld door medewerkerstribunes, die bij een reorganisatie een tegenwicht bieden aan het eenzijdige managementnarratief van “financiële nood”.  

2. Automatische procedurewaarborgen: ingebouwde democratische remmen: Tegen de sluipende uitholling van regels (procedurele erosie) werken ingebouwde, automatische waarborgen het best. Dit zijn ‘democratische brandgangen’ die voorkomen dat de spelregels ongemerkt worden veranderd. Zweden biedt hiervan een goed voorbeeld. Hoewel de Zweedse regering in een crisis snel kan handelen, moeten noodverordeningen onmiddellijk ter goedkeuring aan het parlement worden voorgelegd, dat de maatregelen kan herroepen. Dit voorkomt dat de uitvoerende macht de wetgever langdurig buitenspel zet. In het bedrijfsleven kunnen vergelijkbare waarborgen worden ingebouwd, zoals het verankeren van vetorechten voor de ondernemingsraad bij fusies of strategische koerswijzigingen, waardoor de directie gedwongen wordt tot overleg.

3. Geborgde dissidentiekanalen: de bescherming van de kritische stem: Om te voorkomen dat tegenmachten worden geneutraliseerd, moeten er veilige en beschermde kanalen zijn voor kritiek en afwijkende meningen. Een robuust klokkenluiderssysteem is hier een essentieel onderdeel van. De EU Klokkenluidersrichtlijn, bijvoorbeeld, verplicht organisaties om veilige meldkanalen op te zetten en biedt klokkenluiders verregaande bescherming tegen elke vorm van vergelding, zoals ontslag of demotie. Dit creëert een formele structuur die het voor machthebbers moeilijker maakt om critici ongestraft het zwijgen op te leggen. Op teamniveau kan dit principe worden vertaald naar het instellen van minderheidsvetorechten, waarbij een klein deel van het team een beslissing kan blokkeren, wat een open discussie afdwingt en voorkomt dat een dominante meerderheid haar wil doordrukt.  

4. Gedecentraliseerd toezicht: de macht van buitenaf controleren: Om de vorming van gesloten, informele klieken (netwerk-captatie) te doorbreken, is toezicht door buitenstaanders cruciaal. De econoom en Nobelprijswinnaar Elinor Ostrom (1990) toonde in haar werk aan dat gemeenschappen succesvol collectieve bronnen kunnen beheren als de gebruikers zelf het toezicht organiseren en de controleurs verantwoording aan hen afleggen. Een moderne toepassing van dit principe is het gebruik van gelote burgerpanels (sortitie) voor toezichthoudende taken. In Oost-België, bijvoorbeeld, stelt een permanent, geloot burgerpanel mede de agenda van het parlement vast en evalueert het beleid. Omdat de leden willekeurig worden gekozen, zijn ze geen onderdeel van de gevestigde politieke netwerken, wat hun onafhankelijkheid vergroot. Een vergelijkbaar model kan in organisaties worden toegepast, met gelote werknemerscommissies die het bestuur evalueren.

5. Zelfevaluatiemechanismen: de ingebouwde vervaldatum: Om te voorkomen dat tijdelijke macht permanent wordt (rituele institutionalisering), moeten noodmaatregelen een ingebouwde ‘vervaldatum’ hebben. Dit is het principe achter ‘sunset clauses’ in noodwetgeving: bepalingen die automatisch verlopen na een vastgestelde periode, tenzij het parlement na een grondige, openbare evaluatie besluit ze te verlengen. Dit dwingt een periodieke heroverweging af en voorkomt dat uitzonderingsmaatregelen stilletjes de nieuwe norm worden. Dit mechanisme van verplichte, onafhankelijke evaluatie zorgt ervoor dat de terugkeer naar de normale rechtsorde de standaard is, en het verlengen van de uitzonderingstoestand een bewuste, beargumenteerde keuze moet zijn.

6. Machtsdeling: een historische balanceeract

Wie de menselijke geschiedenis overziet, zou daarin een rode draad kunnen ontdekken: een trage, vaak onderbroken beweging richting het delen van macht. Van de volksvergaderingen in Athene tot de Glorious Revolution in Engeland lijken samenlevingen die mechanismen voor machtsspreiding ontwikkelen, op de lange termijn vaak innovatiever en stabieler te zijn.

Deze weg is echter geen rechte lijn. In hun werk The Narrow Corridor beschrijven Acemoglu en Robinson (2019) de vrijheid niet als een eindbestemming, maar als een precaire balans. Vrijheid bloeit, zo stellen zij, in een ‘smalle corridor’ waarin de staat krachtig genoeg is om de samenleving te beschermen, maar de samenleving tegelijkertijd sterk en gemobiliseerd genoeg is om de staat te controleren. De huidige opleving van oligarchie kan worden gezien als een kracht die deze balans verstoort en samenlevingen uit deze ‘smalle corridor’ dreigt te duwen.

Dit vraagt niet om blind optimisme, maar om wat wel ‘democratische veerkracht’ wordt genoemd: het vermogen van een democratisch systeem om schokken te weerstaan en zich aan te passen. De strijd voor machtsdeling is, net als de afschaffing van slavernij, geen eenmalige gebeurtenis maar een proces dat telkens nieuwe inzichten en institutioneel vakmanschap vereist.

De uitdaging is dan ook om instellingen te ontwerpen die de oligarchische drift kunnen weerstaan en de balans tussen staat en samenleving in evenwicht houden. Dit geldt niet alleen voor grondwetten, maar ook voor de spelregels binnen organisaties en teams. Elke crisis die machthebbers proberen te misbruiken, is tegelijkertijd een test voor de veerkracht van de samenleving om de balans te herstellen. Het is een voortdurende oefening in het temperen van macht, die begint op de werkvloer, in het parlement, en in ieder moment waar we kiezen voor checks and balances in plaats van de centralisatie van macht.

Bronnen

1. Acemoglu, D. & Robinson, J.A. (2019). The Narrow Corridor: States, Societies, and the Fate of Liberty. Penguin.
2. Bermeo, N. (2016). On democratic backsliding. Journal of Democracy, 27(1), 5–19.
3. Boin, A., ’t Hart, P. & McConnell, A. (2009). Crisis exploitation: Political and policy impacts of framing contests. Journal of European Public Policy, 16(1), 81–106.
4. Ewing, J. (2017). Faster, Higher, Farther: The Volkswagen Scandal. Bantam.
5. Gilens, M., & Page, B. I. (2014). Testing Theories of American Politics: Elites, Interest Groups, and Average Citizens. Perspectives on Politics, 12(3), 564–581.
6. Hale, H.E. (2015). Patronal Politics: Eurasian Regime Dynamics in Comparative Perspective. Cambridge University Press.
7. Hamel, G. (2011, December). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48-60.
8. Independent Investigation Committee. (2015). Investigation Report: Summary Version. Toshiba Corporation.
9. Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.
10. Leach, D.K. (2005). The iron law of what again? Conceptualizing oligarchy across organizational forms. Sociological Theory, 23(3), 312–337.
11. Levitsky, S. & Ziblatt, D. (2018). How Democracies Die. Crown.
12. LibertyMind. (2022, 15 november). Musk begins a culture of tyranny at Twitter.
13. Lipset, S.M. (1960). Political Man: The Social Bases of Politics. Doubleday.
14. Michels, R. (1911). Political parties: A sociological study of the oligarchical tendencies of modern democracy. Free Press.
15. Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press.
16. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. The Guilford Press.
17. Varol, O.O. (2015). Stealth authoritarianism. Iowa Law Review, 100(4), 1673–1742.
18. Winters, J.A. (2011). Oligarchy. Cambridge University Press.

Lees ook:

• Pleidooi voor democratie vanuit een psychologisch perspectief
• Werkplekdemocratie: geen goede redenen om niet te beginnen
• Welvaart en armoede: de rol van politieke en economische instellingen