Door Coert Visser (2006)

Carol Dweck is hoogleraar Psychologie aan de Stanford universiteit. Ze is één van de topexperts in het veld van menselijke motivatie en intelligentie en door de jaren heen heeft ze een veel theorievorming en onderzoek tot stand gebracht. Dit jaar heeft ze het opmerkelijke boek Mindset: The New Psychology of Success uitgebracht. Het boek is een waar juweeltje, niet alleen vanwege de helderheid van schrijven en de overzichtelijke structuur maar bovenal door de belangrijke en bruikbare boodschap. Deze boodschap is dat de manier waarop je je eigen intelligentie ziet in hoge mate bepaalt hoe deze zich zal ontwikkelen. In dit interview vraag ik Carol Dweck over het boek en over wat de praktische implicaties van haar werk zijn voor managers.

Ik zou willen beginnen met een vraag over de intrigerende titel van uw nieuwe boek ‘Mindset: The New Psychology of Success’. Kunt u uitleggen wat het belang van mindset, je manier van kijken naar de werkelijkheid, voor succes is?

Dat doe ik graag. In mijn boek identificeer ik twee mindsets die een belangrijke rol spelen in het succes van mensen. In de ene, de gefixeerde mindset, geloven mensen dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Ze hebben er een bepaalde mate van en dat is het dan. Vele jaren van onderzoek hebben laten zien dat wanneer mensen een gefixeerde mindset aannemen dit hun succes kan beperken. Ze worden overdreven gericht op het bewijzen van hun talenten en vermogens, het verbergen van tekortkomingen en ze reageren defensief op fouten of tegenvallers omdat tekortkomingen en fouten zouden wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Mensen met deze mindset zullen als het erop aankomt ook belangrijke kansen laten schieten om te leren en te groeien zo gauw er in hun ogen een risico aan verbonden is dat hun zwaktes zichtbaar worden. Dit is geen recept voor succes in zaken, zoals op een ultieme manier is getoond door de mensen bij Enron, die zelden welke fout dan ook toegaven. Wat is het alternatief?

In de andere manier van kijken, de groeimindset, geloven mensen dat hun talenten en vermogens kunnen worden ontwikkeld door passie, opleiding en volharding. Voor hen gaat het er niet om om slim over te komen of om het oppoetsen van hun imago. Het gaat om een toewijding aan leren – geïnformeerde risico’s nemen en leren van de resultaten, je omringen met mensen die je uitdagen om te groeien, eerlijk kijken naar je tekortkomingen en zoeken naar manieren om ze te verbeteren. De meeste grote leiders in het bedrijfsleven hadden deze mindset omdat het bouwen en in standhouden van excellente organisatie tijdens constante veranderingen hierom vraagt.”

Dit verschil tussen het effect van een gefixeerde mindset en een groeimindset klinkt heel logisch. Maar u hebt er ook veel ondersteuning voor met onderzoek, is het niet? Kunt u misschien één of twee voorbeelden geven van hoe u dit onderzocht hebt?

Ja, de effecten van de twee mindsets worden ondersteund door meer dan 20 jaar van onderzoek. Ik zal je een paar voorbeelden geven die laten zien hoe een groeimindset leidt tot meer openheid voor leren wat op zijn beurt weer leidt tot groter succes. In een recente studie hebben mijn collega’s en ik de hersengolven van mensen gevolgd terwijl zij moeilijke vragen beantwoordden en wachtten op feedback. De hersengolven vertelden ons in welke feedback ze het meest geïnteresseerd waren. Mensen met een gefixeerde mindset waren alleen geïnteresseerd in of hun antwoorden goed of fout waren. Als ze deze feedback eenmaal hadden, verflauwde hun interesse. Maar mensen met een groeimindset bleven opletten om erachter te komen wat de goede antwoorden nu eigenlijk waren. Het resultaat van een grotere belangstelling voor leren was dat zij het significant beter deden toen zij later werden getoetst op het materiaal.

In een andere studie zagen wij gevolgen voor het echte leven. Hier keken wij naar eerstejaarsstudenten aan de universiteit van Hong Kong, een exclusieve school waar alle onderwijs in het Engels werd gegeven maar niet alle eerstejaars studenten beheersten Engels goed. Je zou denken dat zij stappen zouden willen zetten om dit zo snel mogelijk bij te spijkeren. Om dit uit te vinden, vertelden we studenten dat de faculteit eraan dacht om een cursus aan te bieden die de benodigde instructie in het Engels zou bieden. Zouden ze de cursus volgen? Tussen de studenten met slechte kennis van het Engels, waren degenen met een groeimindset enthousiast, maar degenen met een gefixeerde mindset niet. In een gefixeerde mindset zijn mensen niet bereid om hun tekortkomingen te laten zien om hem vervolgens te versterken. In plaats daarvan brachten ze liever hun carrière in gevaar.

Als laatste wil ik een recente studie noemen waarin wij studenten met problemen een groeimindset aanleerden. Ze leerden dat elke keer wanneer ze hun best ergens voor deden en iets nieuws leerden hun brein nieuwe connecties vormde en na verloop van tijd slimmer werd. Ze leerden ook hoe ze dit konden toepassen op hun schoolwerk. Binnen een relatief korte tijd lieten deze studenten een duidelijke ommezwaai zien in hun motivatie en hun cijfers. Verschillende andere studies hebben hetzelfde soort uitkomst laten zien: studenten die een groeimindset aangeleerd krijgen worden meer gericht op leren en worden betere presteerders.

Dus … onderzoek heeft getoond dat de gefixeerde mindset leren en succes beperkt, terwijl de groeimindset dit juist bevordert. Dat klinkt als een belangrijk stukje kennis voor managers, HR-managers en medewerkers. Kunt u iets vertellen over welke implicaties voor organisaties u hebt kunnen ontdekken?

Momenteel komt er veel prachtig onderzoek tot stand over de effecten van mindsets in werksituaties. Peter Heslin, Don Wanderwalle, en Gary Latham, bijvoorbeeld, hebben zeer goed werk gedaan met managers. Ten eerste hebben zij ontdekt dat managers met een groeimindset, helemaal in de geest van leren, meer open staan voor feedback en kritiek van hun medewerkers. Ten tweede hebben zij ontdekt dat managers met een groeimindset ook geloven in de groei van andere mensen. Deze managers zien snel verandering in het functioneren van medewerkers, dus wanneer een medewerker verbetert, zullen ze dat opmerken. Maar managers met een gefixeerde mindset blijven steken in hun eerste indruk van de medewerker en zien de verandering niet eens. Dit betekent dat als een medewerker leert in zijn werk, hun gefixeerde mindset ertoe leidt dat hij hen hier geen krediet voor geeft.

Maar het gaat nog dieper. Deze zelfde onderzoekers hebben ontdekt dat zelfs wanneer het gaat over het ontwikkelen van medewerkers, managers met een groeimindset betere coaching en mentoring geven aan hun medewerkers. Managers met een gefixeerde mindset geloven niet dat mensen kunnen veranderen, dus wat is het nut van het coachen van medewerkers – ze hebben het of ze hebben het niet. Kort gezegd, managers met een groeimindset moedigen verbetering in hun medewerkers aan en herkennen deze. Is dat niet wat we willen?

Het beste nieuws is dat een groeimindset kan worden aangeleerd aan managers en dat, wanneer dat gebeurt, zij veranderen. In een korte workshop van 90 minuten, hebben Heslin en zijn collega’s bij managers die een gefixeerde mindset hadden een groeimindset tot stand gebracht. Na deze workshop stonden deze managers open voor verbetering en waren zij meer bereid en in staat om medewerkers te coachen. En de effecten duurden voort over een follow up periode van 6 weken. Nieuw werk van andere onderzoekers laat zien dat mensen in een groeimindset betere onderhandelaars zijn en makkelijker onderhandelingsvaardigheden aanleren. Ze zijn ook beter in het oplossen van problemen in moeilijke managementtaken (zowel als individuen als in groepsverband).

Al deze opwindende nieuwe onderzoeksbevindingen suggereren dat het ontwikkelen van een groeimindset heel goed zou kunnen worden toegevoegd aan trainingsprogramma’s voor managers aangezien een groeimindset de openheid maximaliseert van managers voor leren en het bevorderen van vaardigheidsontwikkeling bij de mensen met wie ze werken.

Het feit dat de groeimindset kan worden aangeleerd aan mensen klinkt als goed nieuws. Ik bedoel, het veranderen van een mindset, een zienswijze lijkt niet makkelijkste wat er is. Kunt u uitleggen hoe deze vaardigheid kan worden onderwezen?

Veel mensen zijn verbaasd dat mindsets kunnen worden veranderd met een relatief korte workshop. Maar het is belangrijk om te onthouden dat, hoewel mindsets belangrijke overtuigingen zijn, ze ook niet meer dan overtuigingen zijn en overtuigingen kunnen worden veranderd. Hoe kan dit gedaan worden?

De workshop die Peter Heslin en zijn collega’s hebben ontwikkeld begint met een wetenschappelijk artikel en een video over hoe het brein verandert tijdens leren. Het is een kritieke eerste stap richting een groeimindset voor mensen om zich te realiseren hoe veel leren het brein kan transformeren. Vervolgens vraagt de workshop aan de deelnemers om vier dingen te doen.

Ten eerste: denk aan tenminste 3 redenen waarom het belangrijk is om te onderkennen dat mensen hun capaciteiten kunnen ontwikkelen. Ten tweede: om te denken aan een gebied waarin zij eerst weinig capaciteiten hadden maar nu goed in presteren en om uit te leggen hoe het ze gelukt is deze verandering te maken. Ten derde: om een email te schrijven aan een worstelende (hypothetische) protégé over hoe capaciteiten kunnen worden ontwikkeld, met voorbeelden van hoe zij zelf carrière-uitdagingen hebben gehanteerd. Ten vierde: om zich tijden te herinneren waarin zij iemand iets hadden zien leren waar ze de persoon nooit toe in staat geacht hadden en dan te reflecteren over hoe de persoon dit had kunnen doen en wat dit betekent.

Zoals ik eerder al zei leidde deze workshop tot opvallende verandering in de houding en het gedrag van de managers. Naast het ontwikkelen van workshops voor individuen zouden organisatie een groeimindsetomgeving kunnen scheppen in de werksituatie als geheel. Wat komt daarbij kijken? Ze zouden belangrijke vaardigheden als leerbaar kunnen presenteren in plaats van als aanlegfactoren die alleen getalenteerde mensen hebben en andere mensen nooit zullen hebben. Ze zouden ook feedback kunnen geven op een manier die de ontwikkeling van vermogen stimuleert. Verder zouden ze managers kunnen definiëren als hulpmiddelen voor leren, niet alleen als beoordelaars van kwaliteiten. En tenslotte zouden ze kenbaar kunnen maken dat de organisatie leren en toewijding waardeert en niet alleen kant en klare genialiteit en talent.

Stel u zich eens voor dat we de groeimindset zouden nemen en deze gingen toepassen in praktijken als personeelsselectie, management development en organisatieveranderings-programma’s. Wat denkt u dat er dan anders zou zijn? Wat voor veranderingen ziet u voor zich?

Veel mensen (met een gefixeerde mindset) denken dat personeelsselectie eenvoudigweg een kwestie is van het selecteren van de slimste mensen en deze vervolgens los laten in de organisatie. Maar jaren van onderzoek hebben laten zien dat we niet goed zijn in het voorspellen van toekomstig succes op basis van huidige beoordeling van talent. Met andere woorden, we kunnen de tegenwoordige vaardigheden, kennis en sterktes van mensen meten maar dit vertaalt zich niet automatisch in hun toekomstige functioneren. Waarom? Omdat het ons niets vertelt over het potentieel voor groei van die mensen – hoe zij met de juiste toewijding, inspanning en training zouden kunnen presteren. In feite is het zo dat meer en meer onderzoek laat zien dat het de toewijding, inspanningen en voortgezette training zijn die uiteindelijk de meest succesvolle mensen onderscheiden van hun even getalenteerde maar minder succesvolle collega’s. Dit geldt in sport, wetenschap en kunst en het wordt steeds duidelijker dat het ook geldt in werk.

Dit betekent dat de beste strategie niet is om eenvoudigweg de meest kundige mensen aan te nemen die we kunnen vinden maar ook om te zoeken naar mensen die een groeimindset belichamen: een liefde voor leren (en onderwijzen), een openheid voor feedback en het vermogen om obstakels onder ogen te zien en te overwinnen. Het betekent ook het trainen van leiders en managers die geloven in groei, in aanvulling op training die hen de bijzonderheden van effectieve communicatie en mentoring leert. Het is inderdaad zoals ik eerder zei, dat een groeimindset workshop een hele goede eerste stap zou kunnen zijn in ieder groot trainingsprogramma

Je vroeg wat er anders zou zijn? De hele atmosfeer zou anders zijn. In een gefixeerde mindset omgeving waar mensen elkaars breinen en talent beoordelen is het ieder voor zich. Iedereen is zo druk met het imponeren van ieder ander en aan het concurreren voor erkenning dat niemand leert, geniet van zijn werk, samenwerkt of denkt aan de lange termijn gezondheid van het bedrijf. Dit is wat gebeurde bij Enron. Als een bedrijf in plaats daarvan een groeimindset koestert dan zullen mensen zich vrijer voelen om hun kennis, vaardigheden en visies te delen ten voordele van de organisatie. Dit is precies wat gebeurde bij geweldige leiders zoals toen Lou Gerstner of Anne Mulcahy respectievelijk IBM en Xerox overnamen.

Wat voor veranderingen zou u verwachten in scholen? Hoe zou het onderwijs en het omgaan van de leerkracht met de klas eruit zien?

Wij hebben deze verandering gezien. Wanneer studenten een groeimindset workshop doorlopen, kunnen de veranderingen dramatisch zijn. Ten eerste, wanneer de studenten eenmaal het idee begrijpen dat hun brein nieuwe connecties vormt wanneer zij hun best doen en leren, dat zij hun hersenen en de manier waarop deze zich ontwikkelen aansturen dan worden zij meer betrokken. Voorafgaand aan de workshop dachten veel studenten over school als een plaats waar jij presteert en de docenten jou beoordelen. Na de workshop zagen zij het meer als een plaats waar je met hulp van de docent dingen leert die je slimmer maken. Veel studenten zeiden dat zij, terwijl zijn aan het studeren waren of opletten in de klas, zij voor zich zagen hoe hun hersenzenuwen nieuwe verbindingen aan het vormen waren

Vervolgens studeerden studenten, na de workshop, anders en effectiever. In plaats van alleen maar te proberen om dingen in hun hoofd te stampen, de avond voor een toets, studeerden zij ruim van tevoren, zorgden ervoor dat zij het materiaal begrepen en schakelden de hulp van de docent in wanneer ze die nodig hadden. Het resultaat was dat ze meer leerden en hogere cijfers haalden. Dit gebeurt niet alleen bij laag-presterende studenten. In recent onderzoek door Joshua Aronson en zijn collega’s gingen zelfs studenten op een topuniversiteit hun studiewerk meer waarderen en leuk vinden (en zij gingen hogere cijfers halen) na een groeimindset workshop.

Docenten hebben mij verteld dat orde houden in de klas minder een aandachtspunt wordt wanneer zij lesgeven vanuit een groeimindset perspectief. Zij en de studenten staan aan dezelfde kant als samenwerkers in het ontwikkelen van de intelligentie van studenten. Veel studenten die voorheen manieren zochten om de docent tegen te werken besteden nu hun tijd aan het ontwikkelen van verbindingen tussen hun neuronen.

Wat voor onderzoeksvragen zou u graag in de toekomst willen verkennen?

Er zijn zoveel vragen die nog verkend moeten worden. Eén belangrijke vraag is hoe organisaties of situaties een gefixeerde mindset of een groeimindset uitdrukken. Bijvoorbeeld, in een nieuw onderzoek komen wij erachter dat zelfs alleen maar praten over genieën en hen ophemelen een gefixeerde mindset uitstraalt, terwijl praten over mensen die verliefd werden op het door hen gekozen beroep een groeimindset oproept. Wij willen alle verschillende manieren begrijpen waarop mindsets worden gecommuniceerd.

Er zijn nog veel vragen over hoe mensen functioneren wanneer ze een gefixeerde of een groeimindset hebben. Bijvoorbeeld, in een nieuw onderzoek zien we dat wanneer mensen een klap krijgen in hun zelfwaardering, diegenen met een gefixeerde mindset hun zelfbeeld herstellen door te proberen zich beter te voelen dan anderen. In een bedrijfssetting zou dit de vorm kunnen krijgen van een baas die medewerkers beschuldigt of zich op hen afreageert. Diegenen met een groeimindset herstellen hun zelfbeeld door te trachten zichzelf te verbeteren en hun tekortkomingen op te heffen. Wij zouden dolgraag meer willen te weten komen over de innerlijke werkingen van de mindsets.

Misschien is de meest uitdagende onderzoeksvraag hoe verandering in de organisatie als geheel het beste vorm gegeven kan worden. Tot nu toe hebben we veel succes gehad met het veranderen van de mindset van individuen maar het heroriënteren van overtuigingen, waarden, en praktijken op een groter, systeembreed niveau is een meer intimiderende (en uitdagende) taak.

Literatuur

• Aronson, J., Fried, C.B., & Good, C. (2002). Reducing stereotype threat and boosting academic achievement of African-American students: The role of conceptions of intelligence. Journal of Experimental Social Psychology.
• Dweck, C. (2006). Mindset, the new psychology of success. Random House.
• Dweck, C. S. (2002). Beliefs that make smart people dumb. In R. J. Sternberg (Ed.). Why smart people do stupid things. New Haven: Yale University Press.
• Brief video-fragments with Carol Dweck on Human Intelligence Website.
• Heslin, P., Wanderwalle, D. & Latham, G. (2006). Engagement in employee coaching: The role of managers’ implicit person theory. Personnel psychology.