De afgelopen jaren hebben organisaties steeds meer aandacht gekregen voor zelfsturing als strategie om hiërarchieën te verminderen en medewerkers meer verantwoordelijkheid en zeggenschap te geven. Maar wat betekent zelfsturing voor het welzijn van medewerkers? In een recent artikel onderzoeken Morikawa et al. (2024) deze vraag uitgebreid. De auteurs analyseren hoe zelfsturing samenhangt met werkuitkomsten zoals bevlogenheid en burnout en bieden inzichten in de onderliggende mechanismen die deze dynamiek verklaren.

Twee vormen van zelfsturing

Zelfsturing wordt in het onderzoek gedefinieerd als een werkstructuur waarbij medewerkers meer controle en verantwoordelijkheid krijgen. Morikawa et al. (2024) maken onderscheid tussen twee vormen:

• Organisatorische zelfsturing (OSM): Hierbij wordt besluitvorming gedecentraliseerd en krijgen teams meer verantwoordelijkheid over organisatorische processen, vaak met minder hiërarchische lagen.
• Individuele zelfsturing (ESM): Dit verwijst naar de mate waarin medewerkers beslissingen nemen over hun eigen werk, doelen en bijdragen aan de organisatie.

Hoewel beide vormen complementair zijn, dragen ze op unieke manieren bij aan de werkervaring van medewerkers. OSM richt zich meer op de structuur van de organisatie, terwijl ESM zich toespitst op individuele verantwoordelijkheid en autonomie in het werk.

Zelfsturing versus autonomie

Zelfsturing en autonomie worden vaak door elkaar gehaald, maar zijn verschillende concepten. Zelfsturing omvat de formele structuren en processen binnen een organisatie die gericht zijn op het decentraliseren van verantwoordelijkheden en het bieden van meer beslissingsvrijheid aan teams en individuen. Autonomie daarentegen gaat over de psychologische ervaring van vrijwilligheid en zelfbepaling die medewerkers daadwerkelijk voelen in hun werk.

Hoewel zelfsturing autonomie kan faciliteren, leidt het niet automatisch tot een ervaring van autonomie. Een zelfsturende organisatie kan bijvoorbeeld nog steeds obstakels bevatten, zoals onduidelijke verantwoordelijkheden of onvoldoende ondersteuning, waardoor medewerkers zich beperkt voelen in hun autonomie. Dit benadrukt dat de effectiviteit van zelfsturing afhangt van hoe goed de randvoorwaarden zijn ingericht om werkelijke autonomie te ondersteunen.

Hoe zijn de meetschalen ontwikkeld?

Een belangrijk onderdeel van het onderzoek was het ontwikkelen en valideren van meetschalen om OSM en ESM nauwkeurig te meten. De onderzoekers hebben in de eerste fase van hun studie vragenlijsten ontworpen die gebaseerd zijn op eerdere concepten uit de literatuur en deze getest onder 425 werknemers, waaronder 116 uit vijf zelfsturende organisaties.

Om de betrouwbaarheid en validiteit van deze instrumenten te waarborgen, voerden de onderzoekers verschillende analyses uit, waaronder factoranalyses. Hieruit bleek dat OSM en ESM onderscheiden dimensies zijn, maar wel met elkaar samenhangen. Deze meetinstrumenten vormen een belangrijke basis voor het begrip van zelfsturing en maken het mogelijk om verschillen tussen organisaties en individuen nauwkeuriger te onderzoeken.

Belangrijkste bevindingen

De resultaten van het onderzoek tonen aan dat zowel OSM als ESM positieve effecten hebben op bevlogenheid. Medewerkers in organisaties met meer zelfsturing voelen zich energieker, meer betrokken en ervaren meer zingeving in hun werk. Daarnaast blijkt dat zelfsturing helpt om burnout te verminderen, voornamelijk door het wegnemen van belemmerende werkeisen zoals bureaucratische obstakels en rolonduidelijkheid.

Interessant is dat de auteurs voorzichtig wijzen op mogelijke risico’s van zeer hoge niveaus van ESM. In bepaalde gevallen kan een gebrek aan structuur en ondersteuning leiden tot hogere stressniveaus. Hoewel dit effect in beperkte mate naar voren kwam, benadrukken de onderzoekers dat een balans tussen autonomie en ondersteuning essentieel is.

Mechanismen achter de effecten

De positieve effecten van zelfsturing worden grotendeels verklaard door veranderingen in werkeisen. Zelfsturing verlaagt belemmerende werkeisen, zoals bureaucratie, die stress veroorzaken. Tegelijkertijd verhoogt het uitdagende werkeisen, zoals het aanpakken van complexe en stimulerende taken. Deze uitdagende taken bevorderen bevlogenheid, omdat medewerkers meer eigenaarschap voelen over hun werk en worden gestimuleerd om te groeien.

Praktische implicaties voor organisaties

Voor organisaties die overwegen zelfsturing te implementeren, biedt dit onderzoek waardevolle inzichten. Het aanpassen van structuren is een belangrijke eerste stap, maar het is minstens zo belangrijk dat medewerkers daadwerkelijk zeggenschap ervaren en ondersteund worden in hun autonomie. Het verwijderen van bureaucratische obstakels en het aanbieden van uitdagende, betekenisvolle taken zijn effectieve strategieën om de voordelen van zelfsturing te maximaliseren.

Tegelijkertijd moeten organisaties alert blijven op de risico’s van te veel verantwoordelijkheid op individueel niveau. Een gebalanceerde aanpak, waarbij autonomie wordt gecombineerd met duidelijke ondersteuning en richtlijnen, is essentieel om zowel de voordelen van zelfsturing te benutten als de mogelijke valkuilen te vermijden.

Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek

Hoewel de resultaten veelbelovend zijn, kent het onderzoek enkele beperkingen. De steekproef is gebaseerd op Finse organisaties, waardoor de generaliseerbaarheid naar andere culturele contexten beperkt kan zijn. Daarnaast is het onderzoek grotendeels cross-sectioneel, wat betekent dat causale verbanden niet met zekerheid vastgesteld kunnen worden. Toekomstig onderzoek zou longitudinaal van opzet moeten zijn om te analyseren hoe de effecten van zelfsturing zich ontwikkelen over langere tijd en om culturele verschillen beter te begrijpen.

Conclusie

Het onderzoek van Morikawa et al. (2024) laat zien dat zelfsturing een krachtig instrument kan zijn om bevlogenheid te verhogen en burnout te verminderen. Het benadrukt echter ook dat een evenwichtige aanpak essentieel is. Organisaties die zelfsturing succesvol willen implementeren, moeten zorgen voor zowel autonomie als ondersteuning. Door deze balans te vinden, kunnen organisaties profiteren van de vele voordelen van zelfsturing en tegelijkertijd de risico’s minimaliseren.

Lees ook:

• Zelfsturende teams: wat, waartoe en hoe?
• Niet een teveel aan autonomie maar een tekort aan structuur!