Binnen een team in een onderwijsorganisatie heerste al twee jaar een slechte sfeer. Zowel tussen de teamleden onderling als tussen het team en de teamleider werden veel verwijten uitgewisseld en was er weinig vertrouwen. De teamleider besloot een coach in te huren om dit probleem te analyseren.

Lees verder »

De laatste jaren is er sprake van een opleving van de populariteit van het begrip zelfsturende teams. Veel van onze klanten stellen vragen over wat zelfsturende teams nu precies inhouden, hoe je ze invoert en hoe je ze tot een succes maakt. Het begrip zelfsturende teams is niet nieuw. In 1995 schreef ik een artikel over zelfsturende teams (ZSTs) dat nog steeds relevant lijkt te zijn. In het artikel ga ik in op de volgende onderwerpen:Lees verder »

In een project met een duur van 2 jaar hebben medewerkers van de HR afdeling van Google een onderzoek gedaan naar de vraag: wat maakt een Google team effectief? Zij verrichtten meer dan 200 interviews en analyseerden 250 kenmerken van meer dan 180 teams binnen Google (zie hier). Zij verwachtten dat het antwoord op de vraag zou liggen in de combinaties van individuele kenmerken, zoals persoonlijkheidstrekken en bekwaamheden, van de teamleden. Maar zij vonden een heel ander antwoord op hun vraag.

Lees verder »

Progressiegerichte intervisie kan je helpen om met je team in een minuut of 20 een casus te bespreken en goede ideeën op te doen. De aanpak kent een aantal spelregels en stappen die ik onderaan dit artikel beschrijf. De aanpak werkt het beste als de spelregels en de stappen strikt worden toegepast en als er een behoorlijke vaart in het proces wordt aangebracht. Na afloop van de bespreking van de casus wordt er niet doorgepraat over de casus.

Een negatieve teamsfeer en negatieve relaties in een team kunnen zowel het werkplezier als het functioneren van het team ondermijnen. Wat kun je het beste doen om de schadelijke effecten van een negatieve teamsfeer te beperken? Onderzoekers De Jong et al. (2014) vergelijken drie manieren om dit soort problemen te verhelpen. Lees verder »

Als lezer van deze site ken je vast de progressiegerichte cirkeltechniek wel. Ik heb al vaak geschreven hoe eenvoudig en breed toepasbaar de techniek is. Je kunt hem bijvoorbeeld gebruiken bij individuele coaching, bij zelfcoaching, bij teamcoaching, bij evaluatiesessies en bij intakegesprekken. Maar je kunt hem ook prima gebruiken in trainingen. In onze trainingen gebruiken wij de cirkeltechniek om deelnemers met elkaar heel gericht te laten werken aan het ontwikkelen van hun progressiegerichte vaardigheden. Dat doen we onder andere op de volgende manier.

Lees verder »

Een deelnemer in de training progressiegericht leidinggeven vertelde over iets dat zij in haar werk gedaan had dat goed had gewerkt. De medewerkers in het team waar ze leiding aan gaf hadden haar verteld dat er planningsproblemen waren. De medewerkers hadden allemaal hun eigen legitieme redenen om niet volgens het bestaande rooster te kunnen werken en zij vroegen nu aan de leidinggevende om hulp. De leidinggevende had nagedacht over de vraag. Ze realiseerde zich dat zij de oplossing, het optimale rooster, ook niet zou kunnen invullen. Bovendien dacht ze na over het principe van autonomie-ondersteuning in leidinggeven van in de training progressiegericht leidinggeven een belangrijk uitgangspunt is. Ze gaf elk van de teamleden een leeg rooster en vroeg hen om dit zelf in te vullen en om daarna met elkaar te overleggen om te komen tot een goed werkend rooster waarbij alle taken goed zouden worden uitgevoerd. Dit proces bleek erg goed te werken. Verrassend snel kwam het team in het overleg tot een goed werkend rooster waar iedereen mee kon leven. Een mooi voorbeeld van autonomie-ondersteunend leidinggeven.

In dit artikel noemde ik Alex Pentlands boek Social Physics. Eén van de punten die hij meerdere malen maakt in het boek is dat de onderlinge betrokkenheid (engagement) van mensen bij elkaar in groepen, de directe, sterke, positieve interacties tussen mensen, heel belangrijk is. Door herhaaldelijk op een samenwerkende manier met elkaar te interacteren ontstaat vertrouwen tussen groepsleden en gemeenschappelijke overtuigingen, gewoonten en normen. 

Lees verder »

Een progressiegerichte leidinggevende vertelde me over een situatie in haar team waar ze tevreden op terugkeek. Ze vertelde dat ze nog niet zo lang leiding geeft aan haar team, enkele maanden. Kort geleden bedacht ze, hoewel ze over een aantal dingen die mensen in het team deden heel tevreden was, dat ze over een aantal andere dingen in het team niet zo tevreden was, bijvoorbeeld over hoe efficiënt er gewerkt werd, hoe effectief er samengewerkt werd en over de manier waarop medewerkers het management al dan niet inschakelden bij probleemsituaties in het werk. Ze besloot te proberen iets te doen dat tot een verbetering zou leiden.

Door je te richten op progressie in betekenisvol werk wordt je werkbeleving en je functioneren gestimuleerd. Het is nuttig om regelmatig expliciet in kaart te brengen welke progressie je hebt bereikt, bijvoorbeeld via een progressiedagboek. Doe je dat niet dan kan het zijn dat je niet goed doorhebt dat je progressie aan het boeken bent terwijl dat wel zo is. Progressie kan namelijk vaak onzichtbaar blijven als je er niet expliciet bij stilstaat. Dat komt doordat we onze bewuste aandacht meestal vooral richten op wat er fout is gegaan en op wat we nog moeten doen. Geboekte progressie zie je dan gemakkelijk over het hoofd.

Een goede manier om progressie mogelijk te maken is het stellen van doordachte vragen. Het helpt als deze vragen goed op elkaar aansluiten. De onderstaande sequentie van vragen die ik enkele jaren geleden ontwikkelde en sindsdien vaak gebruikt heb, is een uiterst krachtige en flexibele set vragen die in veel veranderprocessen nuttig is gebleken:

Enige tijd geleden werd ik uitgenodigd om het managementteam van een organisatieadviesbureau te begeleiden. Het bureau was enige jaren geleden opgestart door vijf jonge organisatieadviseurs en het had zich inmiddels ontwikkeld tot een goedlopend bureau bestaande uit enkele tientallen medewerkers. Ik werd gebeld door de voorzitter van het management die mij vertelde dat er een conflict in het managementteam was ontstaan. Hij vertelde dat het vertrouwen tussen de individuele managementteamleden weg was en dat zij graag onder mijn begeleiding wilden proberen dit op te lossen. Aanvankelijk was het idee om eerst een hele dag met elkaar om de tafel te gaan en later eventueel meerdere sessies te houden. Op mijn suggestie is deze eerste sessie ingekort tot een dagdeel. Het bleek dat er na deze sessie geen noodzaak meer werd gezien om nog meer sessies te houden omdat men weer goed zelf verder kon als managementteam.

Lees verder »