Neem iets alledaags: feedback. Op groepsniveau laat onderzoek zien dat positieve feedback gemiddeld motiverend werkt. Dat is het soort bevinding dat een managementboek haalt, dat een training binnenkomt, dat een leidinggevende meeneemt als vuistregel: geef positieve feedback, dan motiveer je mensen. Maar dat gemiddelde verbergt een patroon dat alleen zichtbaar wordt wanneer we de interactie tussen persoon en taak serieus nemen.

Een paradox met een onterechte naam

Het verschijnsel heeft een naam: Simpson’s paradox. Het is een statistisch fenomeen waarbij een trend die zichtbaar is in de totale groep omkeert wanneer je de subgroepen apart bekijkt. Het groepsgemiddelde wijst dan niet alleen de verkeerde richting, het maskeert actief wat er werkelijk gebeurt.

De naam is overigens een curiositeit op zich. Het verschijnsel werd in 1972 door de statisticus Colin Blyth “Simpson’s paradox” gedoopt, naar de Britse statisticus Edward Simpson, die het in 1951 beschreef in zijn paper over de interpretatie van interacties in kruistabellen. Maar Simpson was niet de eerste die het fenomeen observeerde. Karl Pearson beschreef iets vergelijkbaars al in 1899, en Udny Yule deed hetzelfde in 1903. Simpson ontdekte het niet, claimde dat ook niet, maar kreeg wel de naamgeving. Het is een van die gevallen waarin de wetenschapsgeschiedenis een min of meer willekeurige keuze heeft gemaakt.

Belangrijker dan de naam is wat de paradox laat zien.

Het feedbackvoorbeeld

Finkelstein en Fishbach (2012) toonden aan dat beginners in een taak inderdaad baat hebben bij positieve feedback. Voor hen werkt het bevestigend: het versterkt hun betrokkenheid, hun gevoel dat ze op de goede weg zijn, hun bereidheid om door te gaan. Maar voor experts die aan complexe taken werken, ligt het anders. Voor hen werkt juist kritische, specifieke feedback motiverender. Positieve feedback kan hen zelfs demotiveren, omdat het geen informatie bevat over hoe ze verder kunnen verbeteren.

Een expert die te horen krijgt “goed gedaan” waar hij behoefte heeft aan “dit specifieke aspect kun je sterker maken,” ervaart de positieve feedback niet als ondersteuning maar als ruis, of erger: als een signaal dat de feedbackgever niet begrijpt waar hij mee bezig is.

Het groepsgemiddelde zegt: positieve feedback werkt. Maar voor een specifieke subgroep, experts aan complexe taken, werkt het tegenovergestelde. Het gemiddelde is niet alleen onnauwkeurig; het wijst de verkeerde kant op.

De implicatie voor de praktijk

De implicatie is ingrijpend. Wat “werkt” kunnen we niet afleiden van gemiddelde effecten, maar van de specifieke configuratie van persoon (beginner of expert), taak (eenvoudig of complex) en situatie (de feedbackcontext). De leidinggevende die de vuistregel “geef positieve feedback” toepast op al zijn medewerkers, doet wat het groepsgemiddelde suggereert, en doet het bij een deel van zijn team precies verkeerd.

Dit is geen klein probleem. Het groepsgemiddelde zegt niets over wat werkt voor deze persoon, in deze taak, op dit moment. De relevante analyse-eenheid is niet de groep maar de specifieke interactie. Dat geldt niet alleen voor feedback. Het geldt overal waar we op basis van groepsgemiddelden vuistregels formuleren en die vervolgens uniform toepassen: in management, in onderwijs, in coaching, in de hulpverlening.

De les

Simpson’s paradox nodigt uit tot een gezonde argwaan tegenover simpele, universeel klinkende oplossingen. In management, onderwijs, coaching en hulpverlening is de verleiding groot om vuistregels te formuleren op basis van wat gemiddeld werkt, en die vervolgens overal toe te passen. Zulke vuistregels zijn niet per se onjuist, maar ze zijn gevaarlijk wanneer ze worden losgemaakt van de specifieke situatie. Wat in de ene situatie werkt, hoeft dat niet in de andere te doen. Wat voor de ene persoon werkt, hoeft dat niet voor de andere te doen. En wat bij de ene taak helpt, kan bij de andere hinderen.

De paradox laat zien dat het groepsgemiddelde niet simpelweg onnauwkeurig is, het kan actief de verkeerde kant op wijzen. Wie dat serieus neemt, laat het idee los dat er zoiets bestaat als een aanpak die altijd en overal toepasbaar is. In plaats daarvan wordt het de gewoonte om situationeel te werken: om steeds opnieuw te kijken naar waar deze persoon, in deze taak, in deze situatie om vraagt. Dat is arbeidsintensiever dan het volgen van een vuistregel. Maar het is ook eerlijker, en het werkt beter.

Referenties

• Finkelstein, S. R., & Fishbach, A. (2012). Tell me what I did wrong: Experts seek and respond to negative feedback. Journal of Consumer Research, 39(1), 22–38.