In een eerder artikel beschreef ik hoe culturele conformiteit functioneert als een krachtig mechanisme dat ervoor zorgt dat mensen hun gedrag afstemmen op wat gebruikelijk is binnen hun groep. Dit mechanisme kan verandering belemmeren wanneer het oude patronen stabiliseert. Dat roept de vraag op: is organisatieverandering eigenlijk wel mogelijk? En zo ja, hoe begin je daar dan mee? Hier schets ik hoe progressiegerichte organisatieverandering eruit ziet en kan werken.

Verandering is mogelijk, en anders dan je misschien denkt

Het goede nieuws: onderzoek laat zien dat duurzame cultuurverandering in organisaties mogelijk is (Canato & Ravasi, 2015; Mierke & Williamson, 2017). Maar het vergt een wat andere benadering dan veel organisaties gewend zijn. Waar de traditionele verandermanagementliteratuur benadrukt dat je eerst allerlei condities op orde moet hebben—leiderschapscommitment, strategische planning, brede participatie—laat de praktijk iets anders zien: je kunt op ieder moment beginnen, met wat je nu hebt, via kleine stappen.

Cultuur verander je niet van de ene op de andere dag. Het is realistisch om er vanuit te gaan dat het transformeren van cultuur en gedrag beter als een langetermijnproces gezien kan worden (Canato & Ravasi, 2015; Mingaleva et al., 2022). Maar dat betekent niet dat je eerst jaren moet plannen. Integendeel: systematische, goed geplande initiatieven kunnen weliswaar leiden tot succes (Mierke & Williamson, 2017), maar het risico is dat je verstrikt raakt in het maken van het perfecte plan in plaats van te beginnen met veranderen.

De verleiding van het grote plan

Dit cijfer is misleidend en niet onderbouwd. Kritisch onderzoek naar de achtergronden van deze faalpercentages laat zien dat ze methodologisch problematisch zijn en een disfunctioneel perspectief creëren. Slagingskansen wisselen sterk afhankelijk van omstandigheden en aanpak (Ten Have & Visser, 2004). Maar wat wel klopt is dat veel veranderingspogingen stranden—onder andere doordat ze te groot worden aangepakt. Organisaties maken keer op keer grote plannen, ontwikkelen uitgebreide visies over hoe het zou moeten werken in een perfecte wereld, en starten met veel optimisme. Maar de werkelijkheid laat zien dat deze aanpak vaak faalt. Met elke mislukte poging neemt de hoop af en groeit de overtuiging dat verandering toch niet mogelijk is.

Vanuit theoretisch perspectief is dit ook logisch te verklaren. Het interpretatieve perspectief laat zien dat werknemers hun eigen betekenis geven aan verandering, dat groepen binnen de organisatie het op hun eigen manier oppakken, en dat verzet tegen van-bovenaf-opgelegde verandering vaak hardnekkig is (Feldman, 1986; Silvester et al., 1999). Het kritische perspectief benadrukt dat veranderingspogingen regelmatig resulteren in oppervlakkige naleving in plaats van echte transformatie (Ogbonna & Harris, 1998; Ogbonna & Wilkinson, 2003). Mensen passen hun zichtbare gedrag aan zonder dat hun onderliggende waarden werkelijk veranderen—instrumentele waardennaleving.

De grote plannen botsen op de realiteit van culturele conformiteit: mensen blijven zich aanpassen aan wat gebruikelijk is, en het nieuwe plan wordt langzaam geneutraliseerd door het bestaande patroon.

De kracht van kleine stappen

Er is een alternatieve weg. In plaats van te wachten tot alle condities perfect zijn, begin je met identificeren wat je nu al hebt. Organisaties hebben vaak al veel in huis van wat ze nodig hebben om verder te groeien. In plaats van alles af te breken en opnieuw te beginnen, bouw je voort op wat al werkt.

De kleine-stappenaanpak draait om een fundamenteel ander principe dan we misschien intuïtief geneigd zijn te kiezen: maak de volgende stap zo klein en concreet dat hij niet bedreigend maar inspirerend wordt. Wanneer mensen precies weten wat ze moeten doen, wanneer de stap begrijpelijk is en uitvoerbaar, ontstaat er iets opmerkelijks: ze kunnen niet wachten om te beginnen (zie .

Deze werkwijze wordt empirisch ondersteund door onderzoek naar de kracht van kleine overwinningen (Amabile & Kramer, 2011). Wanneer mensen progressie ervaren—zelfs kleine, stapsgewijze vooruitgang—in betekenisvol werk, heeft dit een diepgaand positief effect op hun emoties, motivatie en percepties. Van alle gebeurtenissen op de werkdag die mensen betrekken en motiveren, is vooruitgang het belangrijkste. Kleine overwinningen creëren momentum dat mensen voortstuwt naar verdere actie.

Dit contrasteert met wat er gebeurt bij grote, complexe veranderingsplannen. Wanneer taken te groot, te ingewikkeld of te vaag zijn, voelen ze zich al gauw overweldigd en hebben ze de neiging om zelfs een lege agenda op te vullen met andere dingen.

Hoe kleine stappen werken

De kleine-stappenaanpak is een verrassend krachtig mechanisme. Het werkt omdat het ingrijpt op meerdere niveaus die in onderzoek worden geïdentificeerd als cruciaal:

• Psychologische bereidheid ontstaat door te doen. In plaats van eerst attitudes en bereidheid te moeten creëren (Kamarova et al., 2024), ontstaan die juist door de ervaring van kleine successen. Wanneer mensen ervaren dat ze vooruitgang boeken, groeit hun bereidheid voor de volgende stap.
• Werkbetrokkenheid komt voort uit waargenomen positieve uitkomsten (Faupel & Süß, 2019). Elke kleine stap levert een klein maar duidelijk merkbaar resultaat op. Deze zichtbare voortgang creëert energie en momentum.
• Communicatie van continuïteit versterkt de verandering. Wanneer je voortbouwt op wat al werkt én dit expliciet benoemt, ervaren mensen dat de essentie behouden blijft (Venus et al., 2019). Door te communiceren wat blijft naast wat verandert, verminder je weerstand en vergroot je acceptatie. Je bouwt letterlijk verder op bestaande praktijken en maakt dat zichtbaar.
• Waardenafstemming gebeurt in de praktijk. In plaats van vooraf uit te moeten zoeken of verandering aansluit bij persoonlijke waarden (Branson, 2008; Mingaleva et al., 2022), ontdekken mensen tijdens het doen dat de verandering zinvol is. De vraag “waarom is dit belangrijk?” wordt beantwoord door de ervaring zelf.

Van overweldiging naar ontwikkelend enthousiasme

Een belangrijk verschil tussen de traditionele en de kleine-stappenaanpak is emotioneel. Grote veranderingsplannen roepen vaak een gevoel van overweldiging op. Zelfs met het beste leiderschap, de meest positieve cultuur en de hoogste betrokkenheid blijft de vraag: “Hoe gaan we dit ooit voor elkaar krijgen?”

Kleine stappen transformeren deze ervaring. Wanneer je weet dat je vandaag deze ene concrete, begrijpelijke stap kunt zetten, verschuift het gevoel van hopeloosheid naar het daadwerkelijk zien van licht in de tunnel. Deze emotionele verschuiving is niet triviaal. Een positief organisatieklimaat—gekenmerkt door psychologische veiligheid, ondersteuning en welzijn—stimuleert weliswaar veranderingsgericht gedrag (Gil et al., 2023; Mutonyi et al., 2022). Maar de vraag is: hoe creëer je zo’n klimaat? Juist door de gezamelijke ervaring van kleine successen krijgt het de kans om te ontstaan, niet door eerst het klimaat te moeten opbouwen voordat je kunt beginnen.

Momentum creëert condities

Hier ligt het centrale inzicht: de literatuur beschrijft terecht dat bepaalde condities verandering faciliteren—leiderschap dat modelleert en inspireert (Al-Ali et al., 2017; Jerab & Mabrouk, 2023), leerculturen die ontwikkeling ondersteunen (Gil et al., 2023) betrokkenheid van werknemers. Maar deze condities hoeven niet eerst volledig op orde te zijn.

Integendeel: momentum creëert condities. Wanneer een kleine groep begint en successen behaalt, ontstaat er een sneeuwbaleffect. Zodra de sneeuwbal begint te rollen, is er geen stoppen meer aan (Visser, 2014). Leiders zien dat het werkt en gaan het modelleren. Collega’s raken betrokken omdat ze resultaten zien. Het klimaat verbetert omdat mensen ervaren dat verandering mogelijk is.

Dit verklaart ook waarom het type organisatiecultuur—ontwikkelings- en innovatieculturen versus hiërarchische culturen (Ahmad et al., 2020)—weliswaar invloed heeft, maar niet determinerend is. Je kunt in een hiërarchische cultuur beginnen met kleine stappen die werken, en gaandeweg verschuift de cultuur.

Culturele conformiteit wordt een ondersteunende factor

Hier sluit de cirkel met culturele conformiteit. Het mechanisme dat verandering blokkeert, wordt de motor van verandering. Wanneer mensen zien dat collega’s kleine stappen zetten en daar succes mee hebben, ontstaat er een nieuwe norm. Niet omdat het wordt opgelegd, maar omdat het zichtbaar werkt.

Zodra progressiegerichte principes ingebed raken in dagelijkse interacties—niet door grote implementatie, maar door herhaling van kleine stappen—helpen sociale normen om dat gedrag vanzelfsprekend te houden. Mensen gaan zich conformeren aan de nieuwe praktijk omdat die aantrekkelijker en effectiever is dan de oude.

De veranderaars—individuen die nieuwe gedragingen modelleren en stimuleren (Olsen et al., 2023)—hoef je niet formeel aan te wijzen. Ze ontstaan organisch: mensen die beginnen met kleine stappen en anderen inspireren door hun succes.

Uitgangspunten progressiegerichte organisatieverandering

Wat betekent dit concreet? Progressiegerichte organisatieverandering biedt een aantal eenvoudige uitgangspunten. Deze uitgangspunten volgen een testen-en-leren in plaats van een plannen-en-implementeren model. Waar de traditionele aanpak uitgaat van eerst analyseren en een vast doel formuleren voordat je iets doet, werkt de testen-en-leren aanpak andersom: je begint met een kleine stap, reflecteert op wat er gebeurt, en past je inzichten en volgende stappen daarop aan. Het is een circulair, iteratief proces waarin doelen zich ontwikkelen terwijl je leert. Deze aanpak sluit aan bij wat onderzoek laat zien over succesvolle verandering: niet lineair volgens een vast plan, maar inductief door ervaring en bijsturing.

Wie begint er?

Een cruciale vraag: moet je eerst iedereen mobiliseren? Het onderzoek benadrukt terecht het belang van brede betrokkenheid van belanghebbenden voor het inbedden van nieuwe gedragingen (Sung & Kim, 2021). Maar dat betekent niet dat iedereen vanaf dag één mee moet doen.

Begin met wie wil. Vaak zijn dat één of enkele mensen die het probleem voelen en openstaan voor een andere aanpak. Zij zetten de eerste kleine stappen. Anderen zien de resultaten en worden nieuwsgierig. Gaandeweg groeit de groep. Uiteindelijk ontstaat brede betrokkenheid—niet doordat die van bovenaf werd georganiseerd, maar doordat mensen zien dat het werkt.

Dit verklaart waarom leiderschap weliswaar essentieel is (Al-Ali et al., 2017; Jerab & Mabrouk, 2023; Mierke & Williamson, 2017), maar formele autoriteit niet de enige vorm van leiderschap is. Leiderschap kan ook betekenen: iemand die begint en anderen inspireert door te laten zien dat het kan.

Het doorlopende proces

Verandering via kleine stappen is geen project met een einddatum. Het is een doorlopende manier van werken. Wanneer je het ene probleem hebt opgelost, komen er nieuwe uitdagingen. Dan vraag je weer: wat werkt al? Wat is de volgende kleine stap? Welke kleine verbetering levert nu de meeste waarde op?

Dit voelt misschien minder spectaculair dan het grote transformatieproject, maar het is duurzamer. Systematische, goed geplande initiatieven hebben hun waarde (Mierke & Williamson, 2017; Sung & Kim, 2021), maar ze werken het beste wanneer ze bestaan uit een serie kleine, concrete stappen in plaats van één groot masterplan.

De kunst is om de verleiding te weerstaan om je succesvolle aanpak als blauwdruk te gebruiken voor anderen. Wat in jouw context werkte, werkt misschien heel anders in een andere organisatie. De progressiegerichte benadering is geen blauwdruk maar een proces: “We helpen jullie om te ontdekken wat bij jullie werkt, in zeer kleine en efficiënte stappen. Uiteindelijk kan het lijken op wat wij hebben gedaan, maar het zou er ook compleet anders uit kunnen zien.

Conclusie: meteen klein beginnen

Blijvende organisatieverandering is mogelijk, maar vraagt een andere blik dan vaak wordt gedacht. Niet: eerst alle condities scheppen, dan pas beginnen. Wel: begin nu met wat je hebt, bouw voort op wat werkt, neem kleine stappen, en laat momentum de condities creëren.

Culturele conformiteit hoeft niet louter een obstakel te zijn. Het wordt je bondgenoot wanneer nieuwe gedragingen zichtbaar succesvol zijn. Mensen passen zich aan aan wat werkt, vooral wanneer ze dat met eigen ogen zien gebeuren en zelf kleine successen ervaren.

De vraag is niet of cultuurverandering mogelijk is, maar wanneer je begint. Niet volgend jaar, wanneer alle condities perfect zijn. Niet volgende maand, wanneer het plan klaar is. Maar nu, met de kleinst mogelijke stap die concreet, begrijpelijk en uitvoerbaar is.

Want wanneer die stap zo klein en helder is dat mensen niet kunnen wachten om hem te zetten, is de verandering al begonnen—en meestal sneller dan iemand had verwacht.

Literatuur

• Ahmad, A., Butt, A., Chen, D., & Liu, B. (2020). A mediated model of the effect of organizational culture on the intentions to engage in change-supportive behaviors: Insights from the theory of planned behavior. Journal of Management & Organization, 1-21. https://doi.org/10.1017/jmo.2020.41
• Al-Ali, A., Singh, S., Al-Nahyan, M., & Sohal, A. (2017). Change management through leadership: The mediating role of organizational culture. International Journal of Organizational Analysis, 25(5), 723-739. https://doi.org/10.1108/IJOA-01-2017-1117
• Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011, mei). The power of small wins. Harvard Business Review, 89(5), 70-80.
• Branson, C. (2008). Achieving organisational change through values alignment. Journal of Educational Administration, 46(3), 376-395. https://doi.org/10.1108/09578230810869293
• Canato, A., & Ravasi, D. (2015). Managing long-lasting cultural changes. Organizational Dynamics, 44(1), 75-82. https://doi.org/10.1016/J.ORGDYN.2014.11.009
• Faupel, S., & Süß, S. (2019). The effect of transformational leadership on employees during organizational change – An empirical analysis. Journal of Change Management, 19(3), 145-166. https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1447006
• Feldman, S. (1986). Management in context: An essay on the relevance of culture to the understanding of organizational change. Journal of Management Studies, 23(6), 587-607. https://doi.org/10.1111/J.1467-6486.1986.TB00438.X
• Gil, A., Mataveli, M., García-Alcaráz, J., & Ibanez-Somovilla, L. (2023). Organisational climate and change-orientated behaviour: The mediating effects of employee learning culture and perceptions of performance appraisal. European Management Review. https://doi.org/10.1111/emre.12601
• Jerab, D., & Mabrouk, T. (2023). The role of leadership in changing organizational culture. SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/ssrn.4574324
• Kamarova, S., Gagné, M., Holtrop, D., & Dunlop, P. (2024). Integrating behavior and organizational change literatures to uncover crucial psychological mechanisms underlying the adoption and maintenance of organizational change. Journal of Organizational Behavior. https://doi.org/10.1002/job.2832
• Mierke, J., & Williamson, V. (2017). A framework for achieving organizational culture change. Library Leadership & Management. https://doi.org/10.5860/LLM.V31I2.7216
• Mingaleva, Z., Shironina, E., Lobova, E., Olenev, V., Plyusnina, L., & Oborina, A. (2022). Organizational culture management as an element of innovative and sustainable development of enterprises. Sustainability. https://doi.org/10.3390/su14106289
• Mutonyi, B., Slåtten, T., Lien, G., & González-Piñero, M. (2022). The impact of organizational culture and leadership climate on organizational attractiveness and innovative behavior: A study of Norwegian hospital employees. BMC Health Services Research, 22. https://doi.org/10.1186/s12913-022-08042-x
• Ogbonna, E., & Harris, L. (1998). Managing organizational culture: Compliance or genuine change? British Journal of Management, 9(4), 273-288. https://doi.org/10.1111/1467-8551.00098
• Ogbonna, E., & Wilkinson, B. (2003). The false promise of organizational culture change: A case study of middle managers in grocery retailing. Journal of Management Studies, 40(5), 1151-1178. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00375
• Olsen, A., Møller, A., Lehmann, S., & Kiethon, A. (2023). Mechanisms linking individual and organizational culture change through action research: Creating change agents for organizational and food safety culture development. Heliyon, 9(1). https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e13071
• Silvester, J., Anderson, N., & Patterson, F. (1999). Organizational culture change: An inter-group attributional analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(1), 1-23. https://doi.org/10.1348/096317999166464
• Sung, W., & Kim, C. (2021). A study on the effect of change management on organizational innovation: Focusing on the mediating effect of members’ innovative behavior. Sustainability. https://doi.org/10.3390/SU13042079
• Ten Have, S., & Visser, C. (2004). Naar een productief veranderperspectief: van mislukking naar succes. In S. ten Have & W. W. ten Have (Red.), Veranderkunde: diagnose en interventie (pp. 119–140). Pearson Education.
• Venus, M., Stam, D., & van Knippenberg, D. (2019). Visions of change as visions of continuity. Academy of Management Journal, 62(3), 667-690. https://doi.org/10.5465/amj.2015.1196
• Visser, C. (2014, 16 maart). De kracht van kleine stappen in projectmanagement. Progressiegericht Werken. https://progressiegerichtwerken.nl/de-kracht-van-kleine-stappen-in-projectmanagement-case-door-niklas-tiger/