Volgens onderzoek van Wang et al. (2025) heeft progressierapportage subtiele maar betekenisvolle psychologische effecten. De studie laat zien dat deze werkvereiste niet neutraal is: de manier waarop medewerkers progressierapportage ervaren, verschilt fundamenteel afhankelijk van hun motivatiestijl, met duidelijke gevolgen voor hun prestaties.

Progressierapportage

De onderzoekers omschrijven progressierapportage als een door de organisatie opgelegde verplichting. Deze is dus níét geïnitieerd door leidinggevenden of medewerkers. Bij deze progressierapportage brengen medewerkers systematisch verslag uit over vier dimensies:

1. Doelbereiking: welke taken of projecten zijn afgerond?
2. Doelbelemmering: welke obstakels maakten het werk lastig?
3. Doelbijstelling: welke lessen zijn getrokken en welke bijsturing is nodig?
4. Doelstelling: welke nieuwe doelen of prestatie-indicatoren staan voor de volgende periode op de agenda?

Het onderzoek

De onderzoekers ontwikkelden eerste een meetinstrument waarmee ze in kaart konden brengen hoe vaak en in welke mate medewerkers verplicht rapporteren over de vier dimensies. In de veldstudie volgden de onderzoekers 314 medewerker-leidinggevende-paren in een Chinese productieorganisatie over ongeveer vier weken. Tijdens de eerste meting rapporteerden medewerkers hun ervaren rapportagefrequentie en motivatiestijl.

Ongeveer twee weken later onderzochten de onderzoekers hoe medewerkers de rapportagefrequentie ervoeren: als een uitdaging (een kans om te groeien) of als een bedreiging (een risico op kritiek). In de laatste meting brachten de onderzoekers de werkbetrokkenheid en het uitstelgedrag van medewerkers in kaart. Tegelijkertijd beoordeelden leidinggevenden onafhankelijk daarvan hun taakprestaties en creativiteit.

Bevindingen

De bevindingen onthulden een opvallende psychologische dynamiek:

• Medewerkers met een promotieoriëntatie (gericht op groeikansen) reageerden positief op frequente rapportage. Zij zagen het vaker als een uitdaging, wat hun werkbetrokkenheid vergrootte. Dit ging gepaard met hogere taakprestaties en meer creativiteit.
• Bij medewerkers met een preventieoriëntatie (gericht op risicovermindering) activeerde hogere frequentie een defensieve respons: zij ervoeren sterkere bedreigingsgevoelens en vertoonden meer uitstelgedrag. Opmerkelijk genoeg vertaalde dit laatste zich niet in lagere prestatiebeoordelingen.

Aanbevelingen van de auteurs

Wang et al. pleiten voor maatwerk in progressierapportage. Zij adviseren organisaties om rapportageritmes af te stemmen op de motivatiestijl van medewerkers: wie promotiegericht is, kan baat hebben bij een hogere frequentie; bij preventiegerichte medewerkers kan een lager ritme bedreigingservaringen beperken. Ook benadrukken zij het belang van herpositionering: als rapportages worden gepresenteerd als leermomenten in plaats van controlemiddelen, ontstaat meer psychologische veiligheid. Tot slot suggereren ze dat het meenemen van motivatiestijl bij werving kan helpen bij betere functie-matches, zeker in rapportage-intensieve contexten.

Reflectie

De kernboodschap van het onderzoek is helder: rapportagefrequentie beïnvloedt werkbeleving. Het idee om progressierapportage meer te richten op leren dan verantwoorden spreekt me sterk aan.

Ook interessant aan het onderzoek vind ik de 4 dimensies waarop medewerkers progressierapportages kunnen richten. Een kanttekening: dimensie 1 (doelbereiking) zou ik anders formuleringen, namelijk als doelprogressie. Die term sluit beter aan bij een progressiegericht perspectief, waarin niet uitsluitend wordt gekeken naar het al dan niet behalen van een einddoel, maar waarin juist ook de voortgang in de richting van dat doel centraal staat. Het benoemen van doelprogressie helpt om de beweging vooruit zichtbaar te maken, inclusief de inspanningen, tussenstappen en leerervaringen die onderweg plaatsvinden. Op die manier ontstaat er meer ruimte om ook kleine, nog niet-voltooide stappen serieus te nemen en te waarderen als betekenisvolle vooruitgang. Mijn versie van de vier dimensies wordt dus:

1. Doelprogressie: welke stappen zijn gezet richting de doelen en welke betekenisvolle progressie is daarbij geboekt?
2. Doelbelemmering: welke obstakels zijn opgetreden die de betekenisvolle progressie hebben bemoeilijkt of vertraagd?
3. Doelregulatie: wat is geleerd van eerdere ervaringen en welke oplossingen zijn toegepast of overwogen om verdere betekenisvolle progressie mogelijk te maken?
4. Doelstelling: welke nieuwe doelen zijn geformuleerd voor de komende periode, en hoe dragen die bij aan betekenisvolle progressie?

Over de suggestie om de frequentie van progressierapportage af te stemmen op de motivatiestijl van medewerkers ben ik wat terughoudend. Die benadering impliceert dat motivatiestijlen gemeten en als labels toegepast zouden moeten worden. Mijn voorkeur zou uitgaan naar een benadering waarin leidinggevenden het gesprek aangaan met medewerkers, om samen te bepalen wat een passende frequentie en vorm van rapportage is. Zo sluit je niet alleen beter aan bij verschillen in voorkeur en werkstijl, maar versterk je ook de autonomie en betrokkenheid van medewerkers.

• Bron: Wang, X., Wang, B., & Meng, L. (2025). Progress Reporting: Conceptualization, Measure Development, and Impact on Employee Job Performance.