Recent vroeg iemand me: hoe ga je progressiegericht om met weerstand? Het is een begrijpelijke vraag, want iedereen die werkt met mensen kent de momenten waarop het lijkt alsof de ander niet meewerkt of iets laat zien wat op tegenwerking lijkt. Toch is er geen eenvoudig algemeen antwoord op de vraag. Het woord ‘weerstand’ kan namelijk verwijzen naar heel verschillende situaties. In dit artikel leg ik uit hoe je progressiegericht kunt kijken naar weerstand.

Weerstand en bezwaar: een verschil in perspectief

Wat opvalt is dat weerstand vooral een woord is dat begeleiders en leidinggevenden gebruiken om gedrag van anderen te benoemen. De ander gebruikt het zelden over zichzelf. Mensen zeggen niet: ik heb gewoon weerstand. Ze zeggen eerder: ik denk dat dit niet klopt. Om recht te doen aan dat verschil in perspectief onderscheid ik in dit artikel weerstand en bezwaar. Weerstand is het label dat wij als begeleider of leidinggevende plakken op gedrag van de ander dat wij als lastig of tegenwerkend ervaren. Bezwaar is een inhoudelijke tegenwerping van de ander tegen iets wat wordt voorgesteld of verwacht. Die twee vallen lang niet altijd samen.

Progressiegericht werken is situationeel

Voordat we naar specifieke situaties van weerstand kijken, is een algemener punt belangrijk. Progressiegericht werken is een sterk situationele aanpak. Wat effectief is, hangt af van wat er aan de hand is. Er zijn enkele dingen die in vrijwel alle situaties verstandig zijn, zoals goed luisteren en aansluiten, maar het dominante idee is dat de juiste reactie afhangt van het type situatie waarin je je bevindt. Als je bijvoorbeeld gaat helpen in een situatie waarin sturen geboden is, gaat er van alles mis. Hetzelfde geldt andersom. Het is daarom ook niet mogelijk om een algemeen antwoord te geven op de vraag hoe je omgaat met weerstand. Het antwoord op die vraag is zelf situationeel: het hangt ervan af. In de rest van dit artikel laat ik zien waar het van afhangt.

Niet alles wat op weerstand lijkt, is bezwaar

Voordat je je afvraagt hoe je met weerstand omgaat, is het verstandig eerst vast te stellen of er wel een bezwaar is. Twee voorbeelden. Eerste voorbeeld: Ik had eens een man in de groep die af en toe fronsend zat te kijken. In de pauze vroeg ik aan mijn collega: waar is die man zo boos over, doen we iets verkeerd? Na de pauze stelde ik de groep de nuttigheidsvraag. Wie als eerste het woord nam? Deze man. Hij vertelde hoe nuttig hij het vond en dat hij de hele tijd zat te bedenken hoe hij het aangebodene in zijn werk ging toepassen. Wat ik had geïnterpreteerd als weerstand bleek heel betrokken doordenken. Tweede voorbeeld: een vrouw stelde veel kritische vragen tijdens de uitleg in een training. De trainer die voor de groep stond kreeg de indruk dat ze heel negatief tegenover de stof stond. Bij afronding van het uitlegstukje bracht ze echter spontaan naar voren dat ze het zeer leerzaam had gevonden. Haar kritische vragen kwamen voort uit actieve betrokkenheid en interesse.

Weerstand als constructie van de begeleider

Wat in bovengenoemde voorbeelden zichtbaar wordt, sluit aan bij wat de Amerikaanse therapeut Steve de Shazer in 1984 al provocerend formuleerde toen hij sprak over the death of resistance. Weerstand, zo betoogde hij, is geen kenmerk van de cliënt maar een constructie van de begeleider, en wat zo wordt genoemd is vaak iets heel anders dan het lijkt. Een frons kan concentratie zijn, kritische vragen een betrokken manier van leren. Wie met mensen werkt, wil graag dat klanten, deelnemers of cliënten tevreden zijn. Daardoor zijn we vaak erg alert op ongemak of ontevredenheid. Maar die alertheid produceert nogal eens valse alarmsignalen. Wie reageert op een niet-bestaand bezwaar alsof het een bezwaar is, loopt het risico alsnog een bezwaar te creëren. Dat zou kunnen zijn gebeurd als de trainers in de voorbeelden als volgt hadden gereageerd: “Nou, ik merk aan je kritische houding dat je het allemaal maar niets vindt, hè?” Het is vaak verstandig om in situaties waarin je weerstand meent te zien eerst open te onderzoeken of het proces nog nuttig is voor de ander. Soms blijkt, misschien tot je verrassing, dat ze veel betrokkener zijn dan je dacht.

Weerstand kan een terecht bezwaar tegen onze aanpak zijn

Soms is je indruk van weerstand correct en heeft de ander inderdaad een bezwaar. Als er inderdaad iets speelt, is het verstandig om te reflecteren op je eigen aanpak. Was ik zojuist ongeduldig, dwingend, verwijtend of overhaast? Klopt de toon waarop ik sprak? Sloot ik aan bij wat voor de ander belangrijk is? Een deel van wat weerstand heet is een begrijpelijke en nuttige reactie op hoe wij zelf communiceren. Er is dan niets mis met het feit dat het bezwaar geuit werd. Het is een signaal dat we kunnen benutten om onze eigen aanpak te corrigeren. De bijstelling hoeft meestal niet groot te zijn. Iets als: sorry, ik geloof dat ik iets te snel ging. Laten we even teruggaan tot het punt waarop mijn uitleg nog duidelijk was. Waar was dat punt? Tot waar was mijn verhaal goed te volgen? Erkennen wat er net gebeurde, bijsturen, waar passend je verontschuldigen, en verdergaan zonder uitgebreide metareflectie. Het herstel zit vooral in het vervolg, niet in de analyse.

Het type situatie bepaalt wat een passende reactie is

Als de waarneming klopt en je eigen aanpak niet de trigger is, dan komt de vraag wat de passende reactie is. En juist daar wordt het situationele karakter van progressiegericht werken zichtbaar. Het antwoord hangt sterk af van het type situatie waarin het bezwaar zich voordoet, en de bijbehorende rol waarin je dan staat. Het 4PR-model onderscheidt vier typen situaties en bijbehorende rollen: helpen, sturen, trainen of adviseren, en instrueren. Voor de manier waarop je met weerstand omgaat is vooral het verschil tussen de linker- en de rechterhelft van het model bepalend.

Aan de linkerkant van het model staan situaties waarin de progressiebehoefte bij de ander zelf ligt. De ander is bij jou gekomen omdat hij iets wil bereiken, leren of oplossen. Jouw rol is dan die van helper of trainer/adviseur. Een afhoudende reactie betekent in dit type situatie doorgaans dat jouw aanpak, tempo of richting niet aansluit bij wat voor de ander nuttig is. De passende beweging is hier vertragen, beter aansluiten en teruggaan naar wat de ander wil.

Aan de rechterkant van het model staan situaties waarin de progressiebehoefte juist niet bij de ander ligt, maar in de context. Er wordt iets van de ander verwacht waaraan hij of zij dient te voldoen. Jouw rol is dan die van stuurder of instructeur. Een afhoudende reactie betekent hier niet dat je de verwachting moet laten vallen tot het bezwaar verdwijnt. De passende beweging is de verwachting helder maken, de rationale delen, het bezwaar serieus onderzoeken, en doorschakelen naar hoe de ander aan de verwachting kan voldoen, met serieuze aandacht voor wat hij inbrengt. In een eerder artikel over vier soorten ja-maar reacties bij stuurvragen geef ik voorbeelden van effectieve manieren van sturen bij vier veelvoorkomende redenen voor een ja-maar (de persoon wil het niet, de verwachting botst met een eigen doel, er is een praktisch obstakel, of de persoon denkt het niet te kunnen) en bijbehorende manieren om door te schakelen.

Hetzelfde gedrag betekent dus iets anders afhankelijk van het type situatie. Een coachee die zegt dat het te snel gaat, vraagt om vertraging en aansluiting. Een medewerker die in een stuurgesprek zegt dat het te snel gaat, brengt iets in dat onderzoek waard is, maar waar je vervolgens mee doorschakelt naar hoe de verwachting toch gerealiseerd kan worden.

De aard van het bezwaar bepaalt de passende reactie binnen die rol

Binnen elk type situatie valt nog verder te typeren wat voor soort bezwaar er aan de orde is. Drie onderscheiden helpen daarbij.

• Het eerste onderscheid gaat over de plek waarover het bezwaar gaat: over de kern (het principe, de richting, de verplichting zelf) of over de periferie (de uitvoering, een detail). Stel, een leidinggevende kondigt aan dat het team gaat werken met een nieuw planningssysteem. De ene medewerker zegt: ik snap niet waarom we überhaupt een nieuw systeem nodig hebben, het oude werkt prima. De ander zegt: prima idee, maar moet de overgang echt in oktober? Bij de eerste gaat het gesprek over richting en rationale, bij de tweede over de uitvoering en mogelijke aanpassing daarin.
• Het tweede onderscheid gaat over waarop het bezwaar berust: op de feiten zoals de ander die waarneemt, of op een interpretatie die mogelijk te corrigeren is met betere informatie. Een medewerker die weigert deel te nemen aan een training omdat hij denkt dat het een verkapte beoordeling is, is met opheldering geholpen. Een medewerker die de aard van de training goed begrijpt en er principieel moeite mee heeft, niet. Wie hier hetzelfde antwoord op geeft, mist één van de twee.
• Het derde onderscheid gaat over het aangrijpingspunt: het wat (inhoud, resultaat) of het hoe (tempo, volgorde, vorm). Iemand die zegt dat het allemaal te snel gaat, zegt impliciet dat hij mee wil, alleen niet nu. Iemand die zegt dat de inhoud niet klopt, zegt iets heel anders. Het eerste is meestal hanteerbaar door tempo aan te passen, het tweede vraagt een gesprek over de inhoud zelf.

Adresseer de inhoud, niet de vorm

Ongeacht het type situatie en de aard van het bezwaar werkt de volgende vuistregel vaak het best: reageer op de inhoud waar het bezwaar over gaat, niet op de vorm waarin het zich uit. In mijn eerdere artikel  Zie boosheid als een alarmbel leg ik dit uit. Als er alarm wordt geslagen, heeft het weinig zin om naar de bel te gaan staren of erover te gaan praten. Je wilt weten waarover het alarm een signaal geeft. Een opmerking als ik zie dat je boos bent doet op zo’n moment meestal het verkeerde, want het richt de aandacht op de bel in plaats van op de brand. Laat in plaats daarvan kort merken dat je het signaal dat er volgens de ander iets misloopt serieus neemt, en onderzoek dan wat er voor hem of haar op het spel staat.

Achter negatieve uitingen zit meestal iets positiefs: een waarde, een belang, iets wat iemand wil of waarvoor hij staat. (Zie mijn eerdere artikel over de plus achter de min). Door te vragen wat de ander in de plaats zou willen voor de huidige situatie, en waarom dat voor hem of haar belangrijk is, verandert het gesprek vaak binnen korte tijd van confrontatie naar samenwerking. Een manager die in een overlegsituatie met stemverheffing “belachelijk” en “schandalig” zei over een organisatiebreed project, kwam na een enkele open vraag binnen enkele minuten uit bij “ik wil dat onze ervaring meegenomen wordt in het project”. Vanaf dat moment was er niets meer om mee om te gaan. Er was alleen nog iets om over in gesprek te zijn.

Soms is weerstand wel degelijk wat het lijkt

Soms is gedrag dat op weerstand lijkt, precies dat. Ik herinner me een training van een jaar of tien geleden waarin enkele deelnemers flauwe grappen maakten en nauwelijks meededen. Pas achteraf vertelde een van hen mij dat hij van tevoren had geprobeerd te voorkomen dat de training zou plaatsvinden, en dat hij tijdens de training gericht had geprobeerd die te ondermijnen waar hij na afloop halfslachtig zijn excuses voor aanbood.

Deze situaties zijn in mijn ervaring zeldzaam, maar ze komen voor. Ook hier mag de reactie zo licht mogelijk beginnen. Bij subtielere vormen van tegenwerking, zoals doorheen praten of flauwe grappen, is de eerste zet vaak feitelijk en zonder beschuldiging. Iets als: als jij zit te praten kan ik niet verstaan wat er gezegd wordt. Dat adresseert het gedrag zonder het motief te benoemen. Pas als het gedrag doorgaat, wordt een zwaardere interventie relevant, bijvoorbeeld een gesprek buiten de setting over de deelname zelf.

Ook bij gerichte tegenwerking kan een plus achter de min zitten. Iemand die iets probeert te ondermijnen, probeert vaak iets anders overeind te houden. Dat maakt de tegenwerking niet goed te praten, maar het kan soms een ingang bieden. Soms niet. Dan is de progressiegerichte beweging niet het wegnemen van de weerstand, maar het accepteren dat zij er is en je eigen koers bepalen. Het stoppen van je sessie kan een van de passende opties zijn.

Een manier van kijken die bepaalt welke techniek past

Progressiegericht omgaan met weerstand is dus niet slechts een verzameling gesprekstechnieken, maar ook in belangrijke mate een manier van kijken die bepaalt welke gesprekstechniek passend is in de situatie waarin je je bevindt. Voordat je iets doet, toets je of er werkelijk sprake is van een bezwaar. Is dat zo, dan onderzoek je eerst je eigen aanpak. Is die niet de trigger, dan kijk je naar het type situatie waarin je je bevindt: aan de linkerkant van het 4PR-model is aansluiten en meebewegen vrijwel altijd de juiste route, aan de rechterkant is bezwaar onderzoeken en doorschakelen naar de verwachting de juiste route. Binnen die richting verbijzonder je vervolgens wat het bezwaar precies is, en reageer je op de inhoud, niet op de vorm.

De vraag hoe je progressiegericht omgaat met weerstand laat zich daarom eigenlijk alleen indirect beantwoorden. Niet door een methode aan te reiken waarmee je weerstand overwint, maar door te laten zien dat het woord zelf je in de meeste gevallen op het verkeerde been zet. Wie dat doorheeft, merkt dat er in de meeste situaties weinig te overwinnen valt. Er is veel te onderzoeken, veel te waarderen en benutten en vaak veel meer samenwerking mogelijk dan eerst leek.