Veel organisaties en scholen willen een cultuur creëren waarin leren, motivatie en samenwerking centraal staan. Toch blijft de praktijk vaak hardnekkig hetzelfde. Zelfs wanneer men in woorden zegt dat men wil werken vanuit vertrouwen, autonomie en groei, blijft het gedrag in de dagelijkse realiteit opvallend traditioneel. Dat is geen kwestie van onwil, maar van iets subtielers: culturele conformiteit.

De kracht van culturele conformiteit

Culturele conformiteit is de neiging van mensen om hun gedrag af te stemmen op wat gebruikelijk of gewaardeerd is binnen hun groep. Het is een evolutionair en sociaal krachtig mechanisme: het maakt samenwerking mogelijk en vermindert onzekerheid. Wie zich conformeert, wordt voorspelbaar en hoort erbij. Die werking is in principe neutraal, maar krijgt een heel andere lading afhankelijk van de cultuur waarin ze plaatsvindt.

In een autonomieondersteunende cultuur bijvoorbeeld, helpt conformiteit om respect, eigenaarschap en samenwerking te versterken. Maar in een controlerende cultuur werkt hetzelfde mechanisme belemmerend: mensen gaan zich juist aanpassen aan de controlerende stijl die om hen heen dominant is. Ze doen wat verwacht wordt, niet omdat ze het willen, maar omdat ze sociale frictie willen vermijden.

Culturele conformiteit kan nuttig of belemmerend zijn

In controlerende omgevingen leidt culturele conformiteit vaak tot lagere niveaus van vrijwillige inzet, initiatief en collegiale hulp — gedragingen die in onderzoek worden aangeduid als Organizational Citizenship Behavior (OCB; Marinova et al., 2019; Bani-Melhem et al., 2023; Sun et al., 2024). Mensen richten zich op het vermijden van fouten en risico’s. Ze doen wat gevraagd wordt, maar zelden iets extra’s. In zulke contexten kan conformiteit de motivatiekwaliteit en leerbereidheid ondermijnen.

Toch is conformiteit niet per definitie negatief. In een cultuur waarin autonomieondersteuning, groeimindset en vertrouwen de norm zijn, werkt hetzelfde mechanisme juist versterkend. Het bevordert stabiliteit en continuïteit in positief gedrag. Zodra progressiegerichte principes ingebed raken in de dagelijkse interacties, helpen sociale normen om dat gedrag vanzelfsprekend te houden (Murphy & Dweck, 2010; Slemp et al., 2018; Sarmah et al., 2021).

Culturele reflexen en individuele overtuigingen

De neiging om te handelen zoals men gewend is – wat we culturele reflexen kunnen noemen – blijkt sterk. Een docent hoorde ik laatst zeggen:

“Ik hoor mijn collega’s schreeuwen tegen leerlingen om ze stil te krijgen. Ik wil dat niet doen, maar leerlingen zijn zo gewend dat er tegen hen geschreeuwd wordt dat het ze verwart. Ze vragen me zelfs om te schreeuwen, straffen en dreigen.”

Zo’n situatie illustreert hoe diep culturele patronen kunnen ingrijpen in iemands gedrag. Zelfs wanneer een professional overtuigd is van een andere, meer autonomieondersteunende aanpak, kan de kracht van de groepsnorm die intentie ondermijnen. Wat gebruikelijk is geworden, voelt veilig; wat afwijkt, roept spanning op — bij de docent én bij de leerlingen.

In zulke contexten worden ook formele initiatieven om anders te gaan werken (zoals teamafspraken, visieteksten of studiedagen) vaak niet duurzaam, omdat ze botsen met de impliciete sociale verwachtingen. Culturele conformiteit zorgt ervoor dat nieuwe voornemens onbewust worden geneutraliseerd door het bestaande patroon.

Wanneer verandering weerstand oproept

Een organisatie die verandering nastreeft, kan dus niet om deze kracht heen. Wie culturele conformiteit negeert, loopt het risico dat elk vernieuwingsinitiatief langzaam terugveert naar het oude. Mensen spiegelen elkaar voortdurend in wat ‘normaal’ is — en juist dat maakt cultuurverandering zo weerbarstig.

Het vraagt moed en goed weten waar je mee bezig bent, om af te wijken van dominante gedragsnormen, zeker wanneer die norm jarenlang stabiliteit heeft geboden. In de beginfase van verandering voelen professionals zich vaak ongemakkelijk, onzeker of zelfs ineffectief. Dat ongemak is geen teken van mislukking, maar van loskomen uit een patroon dat diep in de sociale structuur verankerd ligt.

Vooruitblik

De vraag die zich opdringt, is hoe culturele conformiteit kan worden benut in plaats van bestreden. Hoe kunnen organisaties, teams en scholen ervoor zorgen dat mensen zich gaan aanpassen aan constructieve in plaats van controlerende normen? En hoe kunnen positieve veranderingen voldoende houvast krijgen om niet terug te glijden in oude reflexen?

In een volgend artikel verken ik welke inzichten en mechanismen richting kunnen geven aan duurzame cultuurverandering — en hoe positieve veranderingen werkelijk kunnen beklijven in plaats van terug te glijden in oude reflexen.

Literatuur

• Bani-Melhem, S., Zeffane, R., & Albaity, M. (2023). Psychological climate, organizational citizenship behavior, and service quality. Service Industries Journal, 43(3–4), 248–273.
• Marinova, S. V., Moon, H., & Van Dyne, L. (2019). Are all good soldier behaviors the same? Supporting multidimensionality of organizational citizenship behavior based on self-determination theory. Human Performance, 32(3–4), 101–125.
• Murphy, M. C., & Dweck, C. S. (2010). A culture of genius: How an organization’s lay theories shape people’s cognition, emotion, and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36(3), 283–296.
• Sarmah, P., Mahanta, N., & Bordoloi, P. (2021). Workplace autonomy and prosocial behavior: The mediating role of autonomous motivation. Current Psychology, 40, 5693–5705.
• Slemp, G. R., Kern, M. L., & Vella-Brodrick, D. A. (2018). Workplace well-being: The role of self-determination, leader support, and autonomous motivation. Journal of Psychology, 152(4), 252–272.
• Sun, L. Y., Zhang, Z., Qi, J., & Chen, Z. (2024). Autonomy-supportive leadership and organizational citizenship behavior: A multilevel study. Journal of Organizational Behavior, 45(1), 23–40.*