Category Archive: leidinggeven

Onvriendelijkheid als een donkere wolk voor je duidelijkheid

Onvriendelijkheid als een donkere wolk voor je duidelijkheid

 

Veel leidinggevenden snappen dat vriendelijkheid vaak beter werkt dan onvriendelijkheid in het werken met medewerkers. Daarom doen ze hun best om zich, als het even kan, vriendelijk op te stellen in de omgang met hen. In sommige situaties vinden ze het echter vaak lastig om die vriendelijkheid vast te houden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren wanneer medewerkers bij herhaling storend of schadelijk gedrag vertonen, zelfs na erop aangesproken te zijn. Of wanneer ze bij het herhaling bepaalde dingen nalaten die bij hun functie horen. Leidinggevenden kunnen in zulke situaties wat geïrriteerd raken en ongeduldig worden en de behoefte krijgen om eens een hartig woordje met de betreffende medewerker te gaan spreken en misschien zelfs eens wat dreigende taal te uiten of met de vuist op tafel te slaan. Lees verder »

De effecten van autonomie-ondersteuning door leidinggevenden

 

In twee Chinese overheidsscholen werden enkele centrale ideeën en bevindingen van de zelfdeterminatietheorie getoetst (Nie et al., 2017). Specifiek werd onderzocht wat de effecten van beleefde autonomie-ondersteuning door leidinggevenden waren op de motivatie van de medewerkers (266 docenten) en op enkele belangrijke outputcriteria (tevredenheid over de eigen baan, werkstress en symptomen van zieke). De verwachtingen waren, op grond van eerder onderzoek, dat beleefde autonomie-ondersteuning (1) zou samenhangen met meer autonome motivatie (versus gecontroleerde motivatie) en (2) met meer werktevredenheid, minder stress en minder ziektesymptomen. De onderstaande figuur vat de bevindingen van dit onderzoek samen: Lees verder »

Een lerende houding is essentieel voor leiderschapsontwikkeling

Effectieve leiderschapsontwikkeling vergt een groeimindset en een gerichtheid op leerdoelen.

Recent schreef ik een kort artikel over het stellen van doelen. In dat artikel werden onder andere prestatiedoelen en leerdoelen met elkaar vergeleken. Prestatiedoelen hebben betrekking op te bereiken resultaten; leerdoelen hebben betrekking op aan te leren kennis of vaardigheden. Prestatiedoelen leiden in het algemeen tot de beste resultaten bij rechttoe-rechtaan-taken, met andere woorden: indien de door het individu te verrichten taak geheel duidelijk is en indien het individu geheel competent is voor die taak. Leerdoelen leiden tot de beste resultaten indien taken complex zijn en niet geheel kunnen worden overzien en indien zij verder leren vergen van het individu. Met dit in gedachten is het niet gek om te veronderstellen dat leerdoelen relevanter zijn voor leiderschapsontwikkeling dan prestatiedoelen.Lees verder »

Betekenis en motivatie in werk: wat is de rol van de leidinggevende?

Betekenis en motivatie in werk: wat is de rol van de leidinggevende?

In deze video legt Ed Deci, grondlegger van de zelfdeterminatietheorie uit dat we als ouders, docenten, coaches of leidinggevenden niet zozeer moeten proberen mensen te motiveren maar in plaats daarvan de condities moeten proberen te scheppen waarin mensen zichzelf kunnen motiveren.Lees verder »

Wees duidelijk over wat je bestelt!

Wees duidelijk over wat je bestelt!Progressiegericht sturen wordt gezien als één van de nuttigste technieken die wij cursisten aanleren tijdens onze trainingen. De techniek is bruikbaar in situaties waarin je in een rol zit waarin je verwachtingen mag stellen aan het gedrag en prestaties van anderen. Het meest voor de hand liggende voorbeeld van zo’n rol is die van leidinggevende. Maar sturen kan ook in allerlei andere rollen van toepassing zijn zoals die van ouder, docent, opdrachtgever, toezichthouder, enzovoorts.Lees verder »

Progressiegericht sturen

Progressiegericht sturen is een techniek die vooral van toepassing is voor leidinggevenden, docenten, ouders en opdrachtgevers. Bij sturen gaat om intrinsieke oplossingen en om extrinsieke doelen. Met andere woorden: het gaat om situaties waarin de leidinggevende de medewerker activeert om zelf oplossingen te vinden voor een extern doel waar deze aan moet voldoen. Sturen vervult twee soorten functies: (1) verwachtingen duidelijk maken en (2) grenzen stellen. Het duidelijk maken van verwachtingen is een belangrijk onderdeel van leidinggeven, opvoeden en lesgeven. Iedereen die deel uitmaakt van een sociaal systeem (een maatschappij, een organisatie, een school, een gezin) moet aan bepaalde eisen voldoen om goed te functioneren en een bijdrage te leveren. Als burger in een maatschappij moeten we bijvoorbeeld belasting betalen. Het kan zijn dat we het niet leuk vinden, maar, leuk of niet, we moeten er aan voldoen.Lees verder »

Het corrigeren van schadelijk werkgedrag

Het corrigeren van schadelijk werkgedrag

Er is een interessant werkdocument verschenen van twee onderzoekers van de Harvard Business School met als titel: Toxic workers (Housman & Miner, 2015). Zij analyseerden een uitgebreide dataset met uiteenlopende gegevens over 50.000 werknemers werkzaam in 11 bedrijven. Hun analyses waren erop gericht om inzicht te verkrijgen in welke persoonlijke en situationele omstandigheden leiden tot toxisch gedrag en welke effecten toxisch gedrag kunnen hebben. Verder doen zij op basis van hun bevindingen enkele aanbeveling voor management en HR-beleid. Hieronder vat ik kort de bevindingen samen en plaats ik hier enkele kanttekeningen bij. Lees verder »

Leidinggevenden helpen om duidelijk te zijn

Leidinggevenden zijn soms niet zo duidelijk over wat zij verwachten van een medewerker en hopen dat een externe coach of trainer deze duidelijkheid kan bieden. Dat werkt vaak niet. 

Leidinggevenden vinden het niet altijd zo gemakkelijk om duidelijk te zijn over hun verwachtingen van medewerkers. Mogelijk heeft dit ermee te maken dat ze niet autoritair willen overkomen of omdat ze wel eens negatieve reactieve reacties hebben gehad op eerdere pogingen om duidelijk te zijn. Als coach kreeg ik eens het verzoek van een leidinggevende om een van zijn medewerkers te coachen. Ik vroeg wat of er wat hem betreft een doel van de coaching was en de leidinggevende reageerde in wat algemene (vage) termen. Ik herinner me niet meer precies wat hij zei -het is al bijna 15 jaar geleden- maar ik kreeg de indruk dat de coaching helemaal bedoeld was voor deze medewerker en dat de leidinggevende zelf geen specifieke doelen had met de coaching. Lees verder »

Leidinggevende toont een groeimindset

Leidinggevende toont een groeimindset

Tijdens een training progressiegericht leidinggeven aan teamleiders in een Jeugdzorg-organisatie kwam er interessant voorbeeld van betekenisvolle progressie naar voren. Aan het begin van de derde trainingsdag training hadden de deelnemers in duo’s een kwartiertje met elkaar gesproken over welke progressiegerichte principes en technieken ze al hadden uitgeprobeerd en wat dat had opgeleverd. Toen de deelnemers terugkwamen in de trainingszaal vroeg ik hen of het gesprekje nuttig was geweest. Eén van de mensen die het nuttig vond, wilde dit graag toelichten.

Lees verder »

Team maakt rooster

Team maakt roosterEen deelnemer in de training progressiegericht leidinggeven vertelde over iets dat zij in haar werk gedaan had dat goed had gewerkt. De medewerkers in het team waar ze leiding aan gaf hadden haar verteld dat er planningsproblemen waren. De medewerkers hadden allemaal hun eigen legitieme redenen om niet volgens het bestaande rooster te kunnen werken en zij vroegen nu aan de leidinggevende om hulp. De leidinggevende had nagedacht over de vraag. Ze realiseerde zich dat zij de oplossing, het optimale rooster, ook niet zou kunnen invullen. Bovendien dacht ze na over het principe van autonomie-ondersteuning in leidinggeven van in de training progressiegericht leidinggeven een belangrijk uitgangspunt is. Ze gaf elk van de teamleden een leeg rooster en vroeg hen om dit zelf in te vullen en om daarna met elkaar te overleggen om te komen tot een goed werkend rooster waarbij alle taken goed zouden worden uitgevoerd. Dit proces bleek erg goed te werken. Verrassend snel kwam het team in het overleg tot een goed werkend rooster waar iedereen mee kon leven. Een mooi voorbeeld van autonomie-ondersteunend leidinggeven.

Neurochemische effecten van positieve en negatieve gespreksuitingen

Door vele onderzoekers is er al op gewezen dat mensen over het algemeen sterker reageren op negatieve gebeurtenissen dan op positieve gebeurtenissen (zie bijvoorbeeld hier). Teresa Amabile en Steven Kramer vonden in hun onderzoek bijvoorbeeld dat het effect van tegenslag twee tot drie keer zo sterk was als het effect van progressie (lees meer). Hetzelfde lijkt aan de orde te zijn in gesprekken. Mensen lijken sterker (negatief) beïnvloedt te worden door negatieve gebeurtenissen in gesprekken, zoals bekritiseerd worden en afgewezen worden, dan dat zij (positief) beïnvloed worden door positieve gebeurtenissen in gesprekken, zoals serieus genomen worden en gewaardeerd worden. In een nieuw artikel legt Judith Glaser uit dat neurochemische processen hierbij een belangrijke rol spelen.Lees verder »

Het draaiknoppenmodel voor het realiseren van gewenst gedrag

downloadHet draaiknoppenmodel is een krachtig theoretisch raamwerk gebaseerd op werk uit de sociale psychologie dat praktisch goed bruikbaar is voor het realiseren van systeembrede verbeteringen. Om het raamwerk goed te begrijpen is eerst enige theoretische achtergrond nodig. Sociaal psychologen Martin Fishbein en Icek Ajzen formuleerden in de jaren ’70 de zogenaamde Theory of reasoned action (Fishbein & Ajzen, 1975; Ajzen & Fishbein, 1980). Deze theorie beschreef hoe gedragsintenties konden worden voorspeld aan de hand van attitudes en de subjectieve normen ten aanzien van het betreffende gedrag. Met attitudes wordt gedoeld op de overtuigingen die de persoon heeft over het gedrag (ziet de persoon het gedrag als goed en waardevol of juist niet?). Naarmate de attitude tegenover het gedrag positiever is, neemt de intentie om het gedrag te vertonen toe. Met subjectieve normen wordt gedoeld op de invloed die de sociale omgeving op de persoon heeft. Naarmate de omgeving het gedrag meer als gewenst ziet, neemt de neiging van het individu om het gedrag te vertonen toe.Lees verder »

4 Manieren om je manager te beïnvloeden

Beïnvloeden manager Vaak wordt de vraag gesteld hoe je progressiegerichte principes en technieken kunt gebruiken om je manager te beïnvloeden. Managers doen soms die niet behulpzaam zijn of problematisch zijn voor medewerkers, zoals onrealistische eisen stellen, onduidelijk zijn in hun aansturing, passief gedrag vertonen en niet-ondersteunend zijn wanneer dat wel zou moeten. Als de werkrelatie tussen managers en medewerkers goed is kunnen medewerkers open bespreken wat hen dwars zit en dan kunnen ze samen komen tot een oplossing voor het probleem. Het kan echter voorkomen dat managers niet zo open zijn en constructief zijn. In deze gevallen is het waarschijnlijk verstandig om je heel bewust te zijn van de hiërarchische relatie en om je gesprek met de manager goed voor te bereiden. Ik heb een eenvoudig model gemaakt om je te helpen zulke gesprekken voor te bereiden (zie de figuur hieronder). Lees verder »

Hoe we werk meer behoeftenondersteunend kunnen maken

Hoe we werk meer behoeftenondersteunend kunnen maken

Vervulling van de drie psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid in werk leidt tot uiteenlopende voordelen voor zowel het individu als voor de organisatie. Wanneer mensen ervaren dat hun behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid in hun werk bevredigd wordt dan is het, kort gezegd, zo dat zij zich beter voelen en beter functioneren. Lees verder »

Willen we echt goed worden dan moeten we zwoegen

zwoegenEen paar dagen geleden sprak ik een leidinggevende die vertelde dat zij een gesprek met een medewerker had gehad waarin zij deze medewerker had aangestuurd. Ze vertelde me dat ze het voorbereiden van het gesprek nogal moeilijk had gevonden. Ze maakte gebruik van de techniek van progressiegericht sturen. Bij deze aanpak formuleer je heel duidelijk wat je wilt dat de medewerker gaat doen (dit heet je verwachting) en geef je ook duidelijk aan wat de reden is dat je dit van hem of haar vraagt (dit heet je motivering). Deze leidinggevende vertelde me dat ze het moeilijk had gevonden om de reden goed onder woorden te brengen. Ze zei dat ze er van alles bij sleepte en het heel ingewikkeld maakte. Pas aan het eind van haar voorbereiding lukte het haar om haar reden kort en eenvoudig onder woorden te brengen. Toen ze me dit verteld had vroeg ik haar of het gesprek het gewenste resultaat had opgeleverd. Dat bevestigde ze. Ze voegde er aan toe: “Maar ik vraag me af waarom ik het mezelf zo moeilijk maak tijdens de voorbereiding”.Lees verder »