Van Knippenberg, Wu en De Haas (2026) publiceerden een studie over wat zij meaning-based leadership noemen – in het Nederlands te vertalen als betekenisgebaseerd leiderschap. Het gaat om leiderschap dat draait om het verbinden van het dagelijkse werk aan het hogere doel van de organisatie. Het concept werd geïntroduceerd door Van Knippenberg (2020) en wordt nu voor het eerst empirisch getoetst. Het onderzoek leverde interessante bevindingen op. Tegelijk riep het bij mij gedachten en vragen op. In dit artikel beschrijf ik eerst het onderzoek. Vervolgens deel ik mijn reflecties en kanttekeningen en bespreek ik de relevantie voor progressiegericht werken.

1. Het onderzoek

Wat is betekenisgebaseerd leiderschap?

De auteurs definiëren betekenisgebaseerd leiderschap als: leiderschap waarbij de leidinggevende uitdraagt hoe het doel van de organisatie betekenis geeft aan het werk van het team. Het gaat niet om het schetsen van een toekomstvisie (dat is visionair leiderschap), maar om het zichtbaar maken van het waartoe achter het werk. Waartoe bestaat deze organisatie? Welke waarden liggen daaronder? En hoe draagt het werk van jouw team daaraan bij? Die vragen staan centraal. De gedachte is dat wanneer medewerkers herkennen dat hun werk bijdraagt aan een doel dat geworteld is in waarden die ze belangrijk vinden, het werk aan betekenis wint – en dat die betekeniservaring motiverend werkt.

Drie verwachtingen

De onderzoekers stelden drie dingen. Ten eerste dat betekenisgebaseerd leiderschap leidt tot meer waarden-overeenstemming (team value alignment) – de mate waarin teamleden dezelfde organisatiewaarden herkennen als het topmanagement. Ten tweede dat die gedeelde waarden op hun beurt bijdragen aan betere strategie-implementatie: teams die begrijpen welke waarden de strategie drijven, zetten zich meer in om die strategie in praktijk te brengen. Ten derde dat dit effect sterker is wanneer ook de leidinggevende boven de teamleider betekenisgebaseerd leiderschap laat zien. Consistentie in de hiërarchie versterkt de boodschap.

Hoe is het onderzocht?

Ze onderzochten dit bij een groot Nederlands energienetwerkbedrijf, met 421 teams en ruim 3.700 teamleden. De opzet was zorgvuldig: teamleden beoordeelden het leiderschap van hun teamleider, teamleiders beoordeelden het leiderschap van hún leidinggevende én de strategie-implementatie van hun team. De waarden-overeenstemming werd niet door iemand ingevuld maar berekend op basis van hoe teamleden en topmanagement onafhankelijk van elkaar tien universele werkwaarden (Schwartz, 1994) rangordenden. Die tien waarden zijn: macht, prestatie, hedonisme, stimulatie, zelfsturing, universalisme, welwillendheid, traditie, conformiteit en veiligheid. Er zat dus geen relatie in het model waarbij dezelfde persoon zowel de oorzaak als het gevolg beoordeelde.

Bevindingen

De resultaten bevestigden alle drie de verwachtingen. Betekenisgebaseerd leiderschap hing positief samen met waarden-overeenstemming. Waarden-overeenstemming hing op haar beurt samen met strategie-implementatie. De doorwerking van betekenisgebaseerd leiderschap op strategie-implementatie via waarden-overeenstemming was bovendien sterker wanneer ook de hogere leidinggevende betekenisgebaseerd leiderschap vertoonde. Opvallend genoeg was het effect van betekenisgebaseerd leiderschap op waarden-overeenstemming afwezig wanneer de hogere leidinggevende dit type leiderschap niet liet zien.

Belangrijk om te vermelden: het betreft een cross-sectioneel onderzoek – alle data zijn op één moment verzameld. De onderzoekers kunnen dus samenhangen laten zien, maar geen causaliteit aantonen. Dat is een gangbare beperking in dit type onderzoek.

2. Mijn reflecties

Wat me aanspreekt: gerichtheid op betekenis

Er zijn een paar dingen die me aanspreken in dit onderzoek. Het meest fundamentele is de focus op betekenis. Veel leiderschapsonderzoek richt zich op hoe leiders medewerkers tevreden, betrokken of productief maken. Dit onderzoek stelt een andere vraag: hoe help je mensen om te begrijpen waarom hun werk ertoe doet? De zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2000) wijst erop dat het bieden van redenen – uitleggen waarom je van mensen vraagt wat je van ze vraagt – bijdraagt aan het ontstaan van autonome motivatie: de kwaliteit van motivatie waarbij mensen erachter staan om te doen wat ze doen, waardoor ze zich beter voelen en beter functioneren. Betekenisgebaseerd leiderschap sluit hier bij aan. Het sluit ook aan bij het progressieprincipe van Amabile en Kramer (2011): hun onderzoek laat zien dat progressie in betekenisvol werk de sterkste positieve invloed heeft op het innerlijk werkleven van medewerkers – sterker dan welke andere werkgebeurtenis ook. Betekenisgebaseerd leiderschap kan die ervaring faciliteren door zichtbaar te maken waarom het werk betekenisvol is, zodat vooruitgang daarin ook als betekenisvolle progressie wordt ervaren.

Daarnaast spreekt me aan dat de onderzoekers laten zien dat leiderschap niet in een vacuüm opereert. De bevinding dat betekenisgebaseerd leiderschap alleen werkt wanneer ook de hogere leidinggevende het laat zien, is herkenbaar en praktisch relevant. Het onderstreept dat je als organisatie niet kunt verwachten dat individuele teamleiders in hun eentje het betekenisverhaal dragen. Dat vraagt om consistentie door de hele hiërarchie heen.

Tot slot spreekt me de zorgvuldigheid van de opzet aan. Het gebruik van meerdere informatiebronnen en het feit dat de centrale schakel in het model (waarden-overeenstemming) werd berekend in plaats van door iemand beoordeeld, maakt de bevindingen geloofwaardiger dan bij veel vragenlijstonderzoek het geval is.

Kanttekening 1: Het motivatiemechanisme

De auteurs schrijven dat betekenisvol werk “intrinsiek motiverend” is. Maar wat zij beschrijven – je werk als waardevol ervaren omdat het bijdraagt aan een doel waar je achter staat – is in termen van de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2000) primair geen intrinsieke motivatie (doen wat je interessant of leuk vindt) maar geïnternaliseerde motivatie (doen wat je belangrijk en waardevol vindt). Betekenisgebaseerd leiderschapp maakt werk niet primaire leuker, maar helpt mensen om er meer achter te staan. Dat is waardevol – maar het is een ander mechanisme dan de auteurs suggereren.

Kanttekening 2: Niet alle waarden zijn “mooi”

De auteurs illustreren hun theorie met een voorbeeld van zelftranscenderende waarden – bijdragen aan het welzijn van anderen. Maar Schwartz’ model omvat ook waarden als macht, dominantie en conformiteit. De theorie is in principe waarden-neutraal: het mechanisme zou net zo goed kunnen werken wanneer een organisatie haar doel definieert in termen van competitieve superioriteit.

Stel je bijvoorbeeld voor dat een energiebedrijf zijn doel formuleert rond marktdominantie (macht) en risicomijdend gedrag (veiligheid, conformiteit), terwijl medewerkers zich eigenlijk zouden willen inzetten voor duurzaamheid (universalisme). Het onderzoeksmodel voorspelt dat wanneer teamleiders en hogere leidinggevenden elkaar versterken in hun verhaal over macht en veiligheid, dit leidt tot betere strategie-implementatie. Maar is dat wenselijke vooruitgang? Of is dat een voedingsbodem voor cynisme?

Doorgedacht betekent de waarden-neutraliteit van het model dat het mechanisme in principe ook zou werken in een autocratisch regime of zelfs een criminele organisatie – zolang leiders maar consistent communiceren over het “hogere doel” en teams daarop alignen. Dat maakt duidelijk dat er een normatief niveau boven het model zit dat de auteurs niet adresseren: de vraag of de waarden waarop je alignt ook daadwerkelijk goede waarden zijn. Effectieve strategie-implementatie is niet hetzelfde als wenselijke strategie-implementatie.

Kanttekening 3: Taal is niet hetzelfde als realiteit

Het onderzoek meet wat leiders zeggen – ze “praten over” het hogere doel, “leggen uit” wat het werk betekenisvol maakt. Maar het meet niet of de organisatie ook daadwerkelijk handelt vanuit die waarden. In mijn ervaring zijn er nogal wat directies die prachtig kunnen spreken over purpose en waarden, maar zich in hun beslissingen nauwelijks door die waarden laten leiden. Onderzoek naar organisatiecynisme (Dean, Brandes & Dharwadkar, 1998) laat zien dat medewerkers die zo’n kloof ervaren niet neutraal blijven, maar juist cynischer en minder gemotiveerd worden. Betekenisgebaseerd leiderschap werkt vermoedelijk alleen wanneer het congruent is met wat medewerkers in de praktijk zien. Het is geen retorische techniek.

Kanttekening 4: Betekenisgeving als tweerichtingsverkeer

In het onderzoek geldt de waardenrangordening van het topmanagement als de maatstaf. Overeenstemming betekent hier: teams die dichter bij de top komen. Dat is begrijpelijk in een grote organisatie, en het topmanagement is als bron van de strategie een logisch referentiepunt. Maar de auteurs erkennen zelf dat het organisatiedoel sociaal geconstrueerd wordt. Het model negeert de mogelijkheid dat teams juist wijzer kunnen zijn over de waarde van het werk dan het topmanagement. Teams die dicht op klanten of het primaire proces zitten, hebben vaak inzichten die de top mist. Het is niet alleen: ‘de top geeft betekenis en de teamleider vertaalt dit’. Het is ook: ‘teams signaleren wat er écht toe doet voor klanten en samenleving, en voeden zo het organisatiedoel’. Een rijker model zou ook die omgekeerde richting verkennen.

Tot slot

Dit onderzoek levert een waardevolle bijdrage door te laten zien dat leiderschap dat het waartoe achter het werk zichtbaar maakt, kan bijdragen aan het realiseren van organisatiestrategie – mits dat leiderschap consistent is door de hiërarchie. Ik zie het als een veelbelovend begin. Tegelijk denk ik dat organisaties die hiermee aan de slag willen, meer nodig hebben dan het model biedt. Ze zouden er goed aan doen om niet alleen te investeren in consistente boodschappen van boven naar beneden, maar ook te zorgen dat die boodschappen congruent zijn met hoe de organisatie daadwerkelijk beslissingen neemt. Ze zouden teams een actieve rol moeten geven in het vormen van het betekenisverhaal, in plaats van hen alleen als ontvangers te zien. En ze zouden zich rekenschap moeten geven van de vraag welke waarden ze centraal stellen – en of die waarden de toets van betekenisvolle vooruitgang doorstaan.

Vanuit een progressiegericht perspectief sluit betekenisgebaseerd leiderschap aan bij het idee dat mensen beter functioneren wanneer ze begrijpen waartoe hun werk dient en wanneer ze daar achter kunnen staan. Maar progressiegericht werken voegt daar iets wezenlijks aan toe: de overtuiging dat betekenisgeving geen eenrichtingsverkeer is, en dat echte vooruitgang vraagt om waarden die niet alleen effectief zijn maar ook goed.

Betekenisgebaseerd leiderschap is een aansprekend concept. De uitdaging zit hem erin dat het niet bij taal blijft, maar dat het wordt ingebed in een organisatie die ook doet wat ze zegt.

Herken je dit thema in je eigen werkpraktijk? Ik ben benieuwd naar je ervaringen.

Referenties

• Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011). The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Boston: Harvard Business Review Press.
• Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management Review, 23(2), 341-352.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Schwartz, S. H. (1994). Are there universals in the content and structure of values? Journal of Social Issues, 50(4), 19-45.
• Van Knippenberg, D. (2020). Meaning-based leadership. Organizational Psychology Review, 10(1), 6-28.
• Van Knippenberg, D., Wu, J., & De Haas, M. (2026). Meaning-based leadership, team value alignment, and team strategy implementation. Journal of Leadership & Organizational Studies, 1-15.