Samenvatting [Vert: CV]: Veel misverstanden over expert-performance benadering kunnen worden toegeschreven aan haar unieke methodologie en theoretische concepten. Deze benadering werd ontwikkeld aan de hand van casestudies over het verwerven van expertgeheugen met gedetailleerde experimentele analyse van de mediërende mechanismen. In contrast daarmee begint de traditionele individuele-verschillen-benadering met de aanname van de onderliggende algemene latente factoren van cognitieve vaardigheden en van persoonlijkheid die correleren met prestaties over niveaus van verworven vaardigheid. Mijn review verwerpt de veronderstelling dat de gegevens over grote steekproeven van beginners kunnen worden geëxtrapoleerd naar steekproeven van toppresteerders. Zodra we het eens kunnen worden over de criteria voor reproduceerbare objectieve topprestaties en over aanvaardbare methoden voor het verzamelen van geldige gegevens geloof ik dat wetenschappers de noodzaak van de expert-performance benadering voorde studie van topprestaties zullen erkennen, vooral op het hoogste niveau van prestaties.
Highlights: * Huidige functioneren “dat wat er is”, verschilt van presteren na training, “dat wat er zou kunnen zijn”. Onder toppresteerders correleren algemene cognitieve capaciteiten niet met presteren. De erfelijkheid van toppresteren is nu onbekend. Het geschatte aantal uren van zelfgerapporteerde oefening is een slechte voorspeller van de overall effecten van training.
Dit onderzoek liet zien dat leerlingen die al kennis hadden over een bepaald kennisgebied (geometrie) het meest hadden aan een deliberate practice strategie waarbij zij zich specifiek en uitsluitend richtten op de zwakke plekken in hun kennis. Daarnaast bleek dat leerlingen met weinig kennis over het onderwerp in eerste instantie meer baat hadden bij een leerstrategie waarbij zij zich richtten op een combinatie van onderwerpen waar zij al kennis over hadden en onderwerpen waar zij zwak in waren. Dit onderzoek suggereert dat wanneer je nog weinig bekend bent met een kennisgebied, je je het beste eerst kunt richten op onderdelen waar je al enige bekendheid mee hebt. Pas nadat je competentie is toegenomen zou dan je nadruk moeten komen liggen op het je concentreren op het versterken van je zwakke plekken.
Samenvatting: [vert: CV] Mensen verschillen in hun impliciete overtuigingen over emoties. Sommigen denken dat emoties vast liggen (entiteitstheoretici), terwijl anderen geloven dat iedereen kan leren om zijn of haar emoties te veranderen (incrementele theoretici). Wij breiden de voorgaande literatuur uit door te demonstreren dat (a) entiteitstheoretici samenhangen met een lager welbevinden en een verhoogde psychologische nood, (b) de overtuigingen van mensen over hun eigen emoties meer unieke variantie verklaren dan hun overtuigingen over emoties in het algemeen en (3) impliciete overtuigingen samenhangen met welbevinden/psychische nood via cognitieve herwaardering. Deze resultaten suggereren dat de impliciete overtuigingen van mensen -in het bijzonder over hun eigen emoties- hen vatbaar kunnen maken voor emotieregulatiestrategieën die belangrijke consequenties hebben voor hun psychologische gezondheid.
Johann Sebastian Bach was één van de grootste klassieke componisten aller tijden (lees bijvoorbeeld dit en dit). Velen hebben al genoemd dat zijn oeuvre enorm en enorm gevarieerd is en dat het nauwelijks zwakke plekken kent. Velen dwepen zelfs met Bach en zeggen dat zijn werk vlekkeloos is en gebruiken hyperbolen zoals dat Bachs muziek goddelijk geïnspireerd was, dat Bach Gods leerling was en, misschien maar half voor de grap, dat Bach God IS.
Binnenkort verschijnt er een artikel van mij waarin ik pleit voor interessegericht ontwikkelen. In dat artikel leg ik uit wat ik versta onder interessegericht ontwikkelen en wat de voordelen ervan zijn voor individuen en organisaties. Ik wil hier al ingaan op een onderwerp uit dat artikel, namelijk wat de directe voordelen zijn van interessegericht ontwikkelen. Als we ons verdiepen in iets wat ons interesseert, waar we dus belangstelling voor hebben of een belang aan toekennen, bevinden we ons in een psychologische toestand van aandachtige betrokkenheid en ervaren we positieve emoties. Onder dit soort omstandigheden blijken we helderder te denken, dingen diepgaander te begrijpen en dingen gemakkelijker te kunnen onthouden (Murphy Paul, 2013) waardoor we efficiënter en beter leren.
De menselijke natuur heeft niet alleen een competitieve kant, die zich uit in neigingen zoals het streven naar middelen en het zoeken naar status; zij kent ook een even belangrijke, zo niet belangrijkere, coöperatieve kant die zich uit in neigingen zoals het zoeken naar rechtvaardigheid en reciprociteit en het zoeken naar een groepsidentiteit (voor meer informatie lees: The dual human nature: competitive and cooperative forces).
Hier wil ik het hebben over een van die coöperatieve tendenties, namelijk het zoeken naar reciprociteit. Het principe van reciprociteit zoeken, dat een sterke invloed heeft op hoe we ons gedragen in sociale situaties, betekent dat wanneer iemand anders ons een of andere gunst bewijst, wij deze persoon een gunst terug willen bewijzen. Negatieve reciprociteit betekent trouwens dat wanneer we het gevoel hebben dat iemand ons slecht behandelt, we hem of haar ook slecht terug willen behandelen. Met andere woorden, we hebben de neiging om terug te geven wat we denken te krijgen.
Momenteel geven Gwenda Schlundt Bodien en ik een training progressiegericht leidinggeven in een grote organisatie in financiële sector. Een van de deelnemende managers merkte op dat hij het fijn zou vinden als zijn manager hem wat meer zou vragen wat er lukte in zijn werk en welke progressie hij al maakte. De deelnemer zei dat dat motiverend voor hem zou zijn. Niet alleen zou het hem helpen om meer zicht te krijgen op wat er goed ging, ook zou hij het gevoel hebben dat hij het als een soort erkenning zou ervaren als zijn manager naar dit soort dingen zou informeren.
Heb je gehoord van zelfhandicappen? Lees hier wat dat is. Dat geloven dat menselijke capaciteiten en eigenschappen niet of nauwelijks ontwikkeld kunnen worden (dit heet een statische mindset) meerdere nadelen heeft, is voor lezers van deze site wel bekend. Eén van die nadelen is dat deze manier van denken een angst voor uitdagende en moeilijk dingen opwekt. Wanneer je uitdagende dingen doet kun je immers falen en falen kan gezien worden als een gebrek aan natuurlijke aanleg.
Charles Darwin zei ooit: “Onwetendheid wekt vaker vertrouwen dan kennis.” Dit klinkt als een vreemd idee. Is het waar dat het gevoel iets zeker te weten soms een aanwijzing is dat je er juist weinig kennis over hebt? Als dat waar is, kan het leiden tot een paradoxaal principe: als je veel vertrouwen hebt in je eigen gelijk dan kan dit een aanwijzing zijn dat je er te weinig over weet. Is er enig bewijs dat Darwin het bij het rechte eind had? Ja, een nieuwe studie van Philip Fernbach et al. (2013) biedt ondersteuning voor zijn idee:
In een recente training aan leidinggevenden zei een cursist het volgende: “Ik vind die progressiegerichte technieken heel nuttig en ik geloof er ook echt in; maar hoe ga ik nou om met mijn eigen emoties? Als ik bijvoorbeeld kwaad ben, vind ik het moeilijk om die technieken toe te passen. En ook vraag ik me af: is het misschien ook niet beter om te laten merken dat ik in zo’n situatie heel emotioneel ben?”
Vandaag gaven we een training progressiegericht werken met groepen. Tijdens een pauze sprak ik met iemand die in de Jeugdzorg werkt. We hadden het erover dat er soms felle kritiek op jeugdzorg is als er sprake is van zogenaamde gezinsdrama’s. Natuurlijk is het vreselijk om te horen over gezinsdrama’s zoals die recent in het nieuws geweest zijn. Soms wordt er als volgt op gereageerd: “Dat gezin werd begeleid door Jeugdzorg! Hoe kan het zijn dat Jeugdzorg dit niet heeft weten te voorkomen? Wat heeft Jeugdzorg fout gedaan?” Deze manier van redeneren lijkt logisch maar ik denk dat je ermee moet oppassen. Ik wil niet beweren dat werkers in de Jeugdzorg nooit fouten maken. Natuurlijk doen ze dat, niet als iedereen die werkt. En verbetering is overal mogelijk, ook bij Jeugdzorg. Maar de rol die Jeugdzorg vervult, is in bepaalde opzichten anders dan veel andere rollen.
Recent sprak ik een progressiegerichte coach die vertelde over een team dat hij begeleidde. Hij had gemerkt dat de teamleider aanvankelijk vooral in fixed mindset termen sprak over de medewerkers van het team. (Een fixed mindset betekent het geloof dat mensen hun eigenschappen en capaciteiten niet of nauwelijks kunnen ontwikkelen – meer over mindset kun je hier lezen). Hij zei dingen als: “Ze hebben weinig capaciteiten en leermogelijkheden.”
In een training progressiegericht coachen, die ik deze week gaf aan een groep interne coaches van een grote organisatie, vertelde een van de deelnemers dat hij af en toe de techniek van schaalwandelen toepaste. Voor wie deze techniek nog niet kent: schaalwandelen is een toepassing van de bekende schaalvraag. Bij schaalwandelen vraag je mensen zich voor te stellen dat de ene kant van de kamer (of zaal) de 0 op de schaal vertegenwoordigt en de andere kant van de ruimte de 10. Door mensen uit te nodigen op die schaal te komen staan kun je alle bekende onderdelen van de schaalvraag toepassen.
Een voortdurende toename van inkomensongelijkheid (zoals die zich al enkele decennia voordoet in de Verenigde Staten) kan het welbevinden van mensen in ontwikkelde economieën ondermijnen (voor meer achtergronden zie 1, 2, 3, 4). Mensen op rechtervleugel in de VS verdedigen politici vergaande inkomensongelijkheid vaak door te stellen dat deze superrijken superrijk moeten kunnen blijven omdat zij de motoren achter banengroei zijn.
Wij gebruiken cookies op onze website om u de meest relevante ervaring te bieden door uw voorkeuren en herhaalbezoeken te onthouden. Door op "Accepteren" te klikken, stemt u in met het gebruik van ALLE cookies.
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Open link ► Dit onderzoek van Porter et al. (2024) verkent de effecten van gedeeld leiderschap en collectieve doeltreffendheid (het…