ResultaatsverwachtingenIn dit artikel pleitte ik voor een accentverschuiving van niveaudenken naar progressiedenken, zonder overigens niveaudenken radicaal overboord te zetten. De reden om meer nadruk te leggen op progressiedenken is dat het meer motiveert en activeert. In reactie op mijn stuk vroeg Pim Lagrand het volgende: “Hoe past deze kijk op de situatie dat een manager bepaalde resultaten verwacht van zijn medewerker? Mijn idee is dat het niveaudenken helpt om als manager duidelijk je verwachting aan te geven bij de medewerker (bijv. de software-aanpassing dient uiterlijk eind van deze week gereed te zijn en te voldoen aan de interne kwaliteitseisen). Zou het progressiedenken de manager en medewerker kunnen helpen op de weg naar het bereiken van het verwachte resultaat?” In reactie op deze interessante vraag zet ik een paar gedachten over resultaatsverwachtingen op een rijtje.

 

In opleidingen en werk is het realiseren van resultaten belangrijk. Hoe we denken en praten over resultaten en op welke resultaten we mikken, heeft een belangrijk effect op de motivatie, het functioneren en het welbevinden van de leerling of medewerker. Om te beginnen is het goed het idee van goed gedefinieerde resultaten enigszins te relativeren. Duncan Watts wijst er in zijn boek Everything is obvious op dat het idee van een goede gedefinieerd resultaat eigenlijk een fictie is. Resultaten zijn nooit eindpunten maar kunstmatig opgelegde mijlpalen. We kunnen nooit definitief gedrag evalueren aan de hand van resultaten omdat de werkelijkheid zich steeds weer verder blijft ontwikkelen. Wat er later gebeurt kan onze evaluatie van gedrag en resultaat weer op zijn kop zetten.

 

Een dramatisch voorbeeld hiervan is wat er bij het Volkswagen concern is gebeurd. Bij het aantreden van Martin Winterkorn als CEO van VW, in 2007, formuleerde hij zijn zogenaamde “Strategie 2018” met als doel om General Motors en Toyota in 2018 te hebben ingehaald als ’s werelds grootste autofabrikant, “niet alleen in eenheden maar ook in winstgevendheid, innovatie, klanttevredenheid, alles.”  In juli 2015 had VW Toyota als grootste autofabrikant ingehaald. Helaas zag het plaatje er enkele maanden later radicaal anders uit. In september 2018 werd bekend dat VW op grote schaal had geknoeid met software in dieselauto’s om emissietests te misleiden. CEO Winterkorn is inmiddels afgetreden, VW is niet meer de grootste autofabrikant en het bedrijf krijgt schadeclaims te waarde van miljarden aan de broek. Ik ken de details niet van wat er achter de schermen misgegaan is bij VW dus kan daar niets met zekerheid over zeggen. Maar onderzoek uit de zelfdeterminatietheorie biedt een mogelijke verklaring. Deze verklaring draait vooral om het verschil tussen autonome motivatie en gecontroleerde motivatie.

 

Van autonome motivatie is sprake wanneer je dingen doet waar je zelf voor kiest en waar je volledig achter staat. Bij gecontroleerde motivatie doe je dingen waar je niet volledig achter staat maar die je toch doet omdat je je ertoe onder druk gezet (door straf of dreigementen) of verleid (door een beloning) voelt. Voor de zekerheid wil ik het volgende benadrukken. Autonome motivatie is niet hetzelfde als intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is één vorm van autonome motivatie maar er is zoals gezegd ook nog een andere vorm van autonome motivatie: geïnternaliseerde motivatie. Het plaatje hieronder schetst dat.

 

mot

Waarom is het verschil tussen autonome motivatie en gecontroleerde motivatie nu zo belangrijk? Om de volgende reden. Of we autonoom of gecontroleerd gemotiveerd zijn, heeft tamelijk verschillende effecten op ons functioneren en welbevinden. Wanneer je gecontroleerd gemotiveerd bent, sta je niet volledig achter wat je doet. Je doet het vanwege een reden die je beleeft als extern. Het kan hierbij gaan om drukmiddelen zoals straf, dreigementen, dwingend en autoritair taalgebruik en dergelijke maar ook, en dat verrast mensen soms, om materiële beloningen en zelfs verbale beloningen (Hewett & Conway, 2015).

 
Bij gecontroleerde motivatie is tijdens de activiteit die je aan het verrichten bent, steeds een gevoel van onvrede en spanning aanwezig. Bovendien zijn we als we gecontroleerd gemotiveerd zijn minder betrokken bij onze taak en voeren we die kwalitatief minder goed uit. Ook proberen we dan vaak de kortste weg naar ons doel te nemen (Shapira, 1976) waarbij we sjoemelen of vals spelen niet uit de weg gaan. Als we autonoom gemotiveerd zijn, is de kwaliteit van ons werk beter. We zijn meer betrokken bij wat we doen en we zijn creatiever. We voelen ons ook beter als we autonoom gemotiveerd zijn. We worden ook minder snel moe en houden de activiteit langer vol. Autonome motivatie werkt dus prettiger en beter. Met dit in gedachten kunnen we terugkeren naar de vraag hoe we effectief kunnen denken en praten over resultaten.

 

Ten eerste doen we er goed aan om in onze sturing het accent meer te leggen op leren en betekenisvolle progressie dan op specifieke resultaten. Leerdoelen werken in het algemeen beter, ook in termen van bereikte resultaten.

 

Ten tweede, daar waar je wel stuurt op concrete resultaten, is het belangrijk dat je er niet over praat in termen van een einddoel maar als een progressiedoel, met andere woorden als een middel om vooruit te komen in iets belangrijks achterliggends. Een voorbeeld: mensen raken in het algemeen niet gauw autonoom gemotiveerd voor financiële resultaatsdoelen en daaraan gerelateerde doelen (omzettargets, doorlooptijden, etc). Pas wanneer ze de relatie kunnen zien tussen dergelijke doelen en achterliggende dingen die zij belangrijk vinden (bijvoorbeeld “onze cliënten goed kunnen helpen”), kunnen ze ook voor dit soort resultaatsdoelen autonoom gemotiveerd raken.

 

Ten derde, autonome motivatie voor resultaatsdoelen wordt gestimuleerd door bepaalde factoren en belemmerd door andere factoren. Stimulerend werkt het om mensen te laten participeren in het stellen van doelen, door ze uitleg te geven over het belang van die doelen, om ze keuzevrijheid te geven in de manier waarop ze die doelen kunnen gaan realiseren en om serieus te reageren op de gedachten en gevoelens die zij naar voren brengen. Belemmerend werkt het meestal om mensen dingen autoritair op te leggen, om mensen beloningen trachten te motiveren voor specifieke resultaten door financiële beloningen (dit werkt onder andere vaak sjoemelen en dergelijke in de hand), om geen uitleg te geven over de reden waarom het gewenste resultaat belangrijk is en om geen rekening te houden met hun  gedachten en gevoelens.

 

Conclusie: Als medewerkers autonoom gemotiveerd zijn voor bepaalde resultaten dan willen zij die resultaten graag bereiken omdat ze zien hoe die resultaten in feite progressie zijn in de richting van iets wat, ook voor hen, belangrijk is.

Print Friendly, PDF & Email
Wat vind je van dit artikel?
  • Interessant (5)
  • Bruikbaar (2)