Zo’n 30 jaar geleden kwam binnen de wereld van de organisatie-advisering de term procesconsultancy op (zie onder andere Schein, 1988; 1999). Traditioneel hadden organisatie-adviseurs een sterke inhoudelijke gerichtheid. Ze analyseerden de organisatie waarvoor ze werkten en de markt waarbinnen die organisatie opereerde. Naar aanleiding van die analyses deden ze allerlei inhoudelijke aanbevelingen aan hun klanten en waren ze vaak zelf betrokken bij de invoering van die aanbeveling. Procesconsultancy werkte anders. De adviseur begeleidde processen bij de klant die dienden te leiden tot verbetering. Een belangrijke aanname bij procesconsultancy was dat klanten zelf de meeste en beste kennis hadden over de inhoud van hun werk en dat adviseurs het meest effectief konden zijn door de communicatie en samenwerking van hun klanten te faciliteren. 

 

Overeenkomst tussen Schein en progressiegerichte procesconsultancy

De manier waarop wij als progressiegerichte consultants werken, is ook te zien als een vorm van procesconsultancy. Er zijn veel overeenkomsten maar ook wel enkele accentverschillen tussen onze vorm van procesconsultancy en hoe die werd gedefinieerd in de tijd van Schein. Een overeenkomst is dat we ons bezighouden met dezelfde soorten vraagstukken, zoals organisatieontwikkeling, teamontwikeling en conflictoplossing. Een andere overeenkomst is dat we over het algemeen niet sterk de inhoud induiken maar in plaats daarvan onze klanten activeren en ondersteunen via doelbewust gekozen vragen. Je kunt dus zeggen dat we aan de oppervlakte blijven van de organisatie en het roer niet overnemen van onze klant.

 

Enkele verschillen

Een verschil zit hem in de inhoud van onze interventies. Zoals Schein het definieerde observeerde de procesconsultant eerst de processen van samenwerking en communicatie om vervolgens feedback te geven en interventies te plegen gericht op het verbeteren van het proces (lees meer). Dit is een beetje anders dan hoe progressiegerichte procesconsultancy werkt. Het is niet zo dat wij beginnen met het observeren van de samenwerkings- en communicatieprocessen bij de klant om hier een oordeel over te vellen en feedback over te geven. In plaats daarvan beginnen wij direct met onze klant te praten over welke progressie zij willen bereiken en waarom deze belangrijk voor hen is. De interventiestructuren en vragen die wij gebruiken helpen om de communicatie en samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen zodat de kans op inhoudelijke progressie zo groot mogelijk is. Het proces van samenwerken en communiceren is meestal niet of nauwelijks een onderwerp van gesprek en zeker niet in problematiserende zin.

 

Het proces als middel tot progressie

Bij procesconsultants was het proces vaak een belangrijk doel en het onderwerp van gesprek. Bij progressiegerichte procesconsultancy is het een uiterst belangrijk middel tot inhoudelijke progressie. Het voordeel van de progressiegerichte manier van interveniëren is dat het gaat om de hoofdzaak – wat willen we bereiken?- en dat de kans op defensiviteit relatief klein is. Dit laatste heeft te maken met het feit dat mensen serieus worden genomen en actief betrokken worden in het ontwikkelings- of verbeterproces en niet zozeer gewezen op hun fouten.

Om een mogelijk misverstand te voorkomen: het is niet zo dat progressiegerichte procesconsultants zich geheel buiten de inhoud houden en hier ook niet in geïnteresseerd zijn. Hoewel progressiegerichte procesconsultants terughoudend zijn in het aandragen van inhoudelijke ideeën volgen zij de inhoud zeer aandachtig en vragen zij hier voortdurend op door. Het is dus niet zo dat ze steeds slechts gericht zijn op het proces. De primaire focus is inhoudelijk en gaat over: wat willen de mensen in deze organisatie bereiken en waarom is dat belangrijk voor hen?

Print Friendly, PDF & Email
Wat vind je van dit artikel?
  • Interessant (6)
  • Bruikbaar (4)