Leren van progressieVisser, C.F. (2017). Leren van progressie. O&O – Ontwikkeling en Opleiding, jaargang 30. nr. 4. 

 

Fouten laten ons zien wat er beter moet worden. Zorgvuldig kijken naar progressie kan ons laten zien hoe dat wat we belangrijk vinden beter moet worden en hoe we dat kunnen bereiken.

 

Als professionals op het gebied van ‘leren en ontwikkelen’ zijn we gericht op hoe mensen zichzelf kunnen verbeteren in hun werk en hoe leerprocessen hier ondersteunend bij kunnen zijn. Het is daarom belangrijk dat we kennis hebben over hoe mensen bepaalde leerervaringen kunnen opdoen, die teweeg brengen dat ze progressie boeken in dat wat ze doen en waarin ze zich willen verbeteren. Fouten spelen meestal een belangrijke rol bij leren: ze laten ons zien en ervaren wat er beter moet. Maar de rol van fouten is iets beperkter dan we ons vaak realiseren. Om een proces van voortgaande verbetering tot stand te brengen, is het nodig om zorgvuldig te kijken naar de progressie die we boeken en naar hoe die progressie tot stand komt. In dit artikel leg ik uit hoe dat werkt.

 

Motivatie door progressie

Het boeken van betekenisvolle progressie is één van de meest motiverende dingen die we in ons werk kunnen meemaken. Betekenisvolle progressie betekent vooruit komen in activiteiten die ofwel intrinsiek motiverend voor je zijn of in taken die belangrijk voor je zijn omdat ze bijdragen aan de verbetering van iets waar je echt om geeft. Intrinsiek motiverende activiteiten zijn activiteiten die je zo interessant of leuk vindt dat je ze graag doet. Bij belangrijke taken kun je denken aan het maken producten of diensten die het leven van de doelgroep waarvoor je werkt (klanten, patiënten, leerlingen, etc.) verbeteren of gemakkelijker maken. Onderzoek van Amabile & Kramer (2011) liet zien dat het ervaren van dit soort betekenisvolle progressie gepaard gaat met positieve emoties, een positieve kijk op je werk en een goede motivatie voor je werk. Amabile noemt dit effect het progressieprincipe. Gegeven het motiverende effect van betekenisvolle progressie is een belangrijke vraag is dus: hoe kunnen we dit soort progressie bereiken? Is leren van onze fouten misschien de beste manier om dat voor elkaar te krijgen?

 

Kunnen we leren van onze fouten?

Welke rol speelt het leren van fouten precies bij het bereiken van progressie? Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we eerst definiëren wat een fout is. Een fout kunnen we definiëren als een situatie waarin een gewenste toestand niet wordt bereikt omdat één of meer mensen iets hebben gedaan dat niet heeft gewerkt. Dat fouten een rol spelen in leren wordt algemeen onderkend. Denk maar aan het bekende gezegde ‘Een ezel stoot zich geen tweemaal aan dezelfde steen’. Dit gezegde lijkt een goed voorbeeld te geven van hoe we kunnen leren van onze fouten. Als je hebt gemerkt dat je iets hebt gedaan dat niet heeft gewerkt, weet je dat je dat beter niet nog eens op dezelfde manier kunt doen. Erachter komen wat niet werkt is in ieder geval een begin van leren en vooruitkomen.

 

Fouten spelen een rol bij leren

Dat fouten belangrijk zijn voor leren wordt ook binnen de psychologische wetenschap onderkend. Een bekende manier om je vaardigheden te ontwikkelen, is deliberate practice (Ericsson & Pool, 2017). Deliberate practice, een begrip dat meestal vertaald wordt als doelbewust oefenen, is een manier van oefenen die uitdagend is en tegelijk effectief. Bij deliberate practice oefen je datgene wat je nu moeilijk vindt. Je ontvangt onmiddellijke (expert-) feedback en herhaalt de taak steeds opnieuw tot de fouten in je functioneren stap voor stap beginnen te verdwijnen. Bij deze manier van oefenen speelt een besef van je fouten een belangrijke rol. Je moet bereid zijn om moeilijke dingen te oefenen en dit brengt met zich mee dat je fouten maakt. Deze fouten moet je onder ogen zien zodat je weet wat je opnieuw moet oefenen. Expertfeedback helpt je om te bepalen hoe je het steeds beter kunt proberen te doen.

 

Fouten zijn aanwijzers van wat er beter kan

Bij deliberate practice spelen fouten een onmisbare maar tevens een beperkte rol. Ze laten zien wat er beter moet worden maar niet hoe het beter moet worden. Om dat laatste te bepalen, heb je bij deliberate practice de hulp van een expert nodig. Ook buiten de context van deliberate practice spelen fouten meestal wel een belangrijke rol in ons leren maar tevens een beperkte. Het besef dat je een fout hebt gemaakt, betekent dat je weet dat je iets hebt gedaan dat niet goed heeft gewerkt. Het heeft namelijk niet geleid tot wat je wilde bereiken. Een leerling die fouten maakt op een wiskundeproefwerk, kan door te kijken naar de fouten zien wat er nog niet goed is aan zijn beheersing van het betreffende onderwerp maar kan niet uit de fout afleiden hoe de som wel had moeten worden opgelost. De essentiële rol van fouten is dat zij aanwijzen waar verder leren of verdere progressie nodig is. Ze maken duidelijk met betrekking tot welk onderwerp er verbetering nodig of, in ieder geval, mogelijk, is.

 

Fouten bevatten meestal weinig informatie over hoe het beter kan

Het kijken naar wat er fout is gegaan, leidt meestal niet automatisch tot inzicht in wat dan wel werkt. Strikt genomen kunnen we alleen in situaties waarin er maar twee denkbare manieren van handelen zijn, A of B, uit een fout met zekerheid afleiden wat we anders hadden moeten doen. Als A niet werkte, weten we dat we de volgende keer B moeten doen. Maar dit is zelden een realistische situatie. Er zijn meestal niet slechts twee mogelijke manieren van handelen, maar juist talloze – in theorie zelfs oneindig veel. Weten wat je niet opnieuw moet doen, leidt er in die situaties niet vanzelfsprekend toe dat je weet wat je de volgende keer in plaats ervan moet doen. De fout bevat meestal weinig informatie over hoe het wel moet. Weten dat je een gesprek hebt laten escaleren en beseffen dat dat onverstandig was, betekent niet dat je nu precies weet hoe je een escalatie de volgende keer kunt voorkomen. Weten dat het onderlinge vertrouwen in je team slecht is en dat dit de prestaties en het werkplezier ondermijnt, betekent niet dat je nu meteen weet hoe je het vertrouwen in het team moet herstellen.

 

We verwachten vaak teveel van het analyseren van fouten

Als er problemen zijn, hebben we vaak de neiging om fouten te gaan analyseren in de hoop dat dit ons verder zal helpen. Vragen die bij ons opkomen zijn: wat ging er precies fout?, wie maakte de fout?, wat was de oorzaak van de fout? Maar de beantwoording van dit soort vragen brengt ons vaak niet verder om de eerder genoemde reden. Snappen waarom wie wat fout heeft gedaan, zegt vaak nog weinig over wat nu er moet gebeuren om het probleem op te lossen; met andere woorden: om progressie te bereiken. Bovendien leidt fouten zoeken, analyseren en benoemen vaak tot nieuwe, onvoorziene problemen.

 

Voorbeeld: Een slechte teamsfeer

Binnen een team in een onderwijsorganisatie heerst al twee jaar een slechte sfeer. Zowel tussen de teamleden onderling als tussen het team en de teamleider worden veel verwijten uitgewisseld en is er weinig vertrouwen. De teamleider besluit een coach in te huren om dit probleem te analyseren. De coach voert individuele gesprekken met alle teamleden en met de teamleider. De gesprekken hebben als doel om erachter te komen wat het probleem nu precies is en wat de oorzaken ervan zijn. De individuele gesprekken verlopen in een vrij stroeve sfeer. Veel teamleden klagen over de slechte sfeer en over de teamleider. Geen van de teamleden noemt zichzelf als oorzaak van de problemen. Wel noemen verschillende teamleden in vertrouwen enkele anderen als (mede-)oorzaak. Na afloop van de gesprekken is het voor de coach lastig om te komen tot een eenduidige probleemanalyse. Hij besluit voor te stellen om een teamsessie te organiseren waarin de teamleden open met elkaar kunnen bespreken wat hen dwarszit in de hoop dat dit de lucht zal klaren. Tijdens deze sessie lopen de emoties echter al snel zo hoog op dat besloten wordt de sessie voortijdig te beëindigen. In de volgende teamvergadering wordt besloten niet verder te gaan met deze coach. Wat er wel moet gebeuren is vooralsnog onduidelijk.

 

Dit voorbeeld illustreert hoe een nadruk op foutenanalyse kan leiden tot het ontstaan van negatieve gevoelens en defensiviteit. Dit heeft onder andere te maken met de menselijke neiging het eigen gedrag te rechtvaardigen om het gevoel van eigenwaarde te beschermen. Vooral in situaties waarin er iets misgegaan is, lijkt het erg moeilijk voor mensen om kritisch naar hun eigen rol te kijken. Je kunt dit het mistakes-were-made-but-not-by-me-effect noemen (Tavris & Aronson, 2007). Daar komt nog bij dat het vaak niet lukt om heldere en overtuigende antwoorden op de gestelde vragen te vinden en wordt de gerichtheid op het doel ondertussen uit het oog verloren. Het is ook maar de vraag of er bij problemen die te maken hebben met psychologie en samenwerking ooit zoiets is als een ultieme oorzaak. Bij elke oorzakelijke factor die je vindt, kun je namelijk de vraag blijven stellen: hoe kwam het dat die factor er was?

 

Progressiegerichte interventies

Hoe tegenintuïtief het ook klinkt, we hoeven het normaal gesproken niet eens te worden over de precieze aard van het probleem en over welke oorzaken ten grondslag lagen aan het probleem om toch progressie te kunnen boeken. Kort gezegd, werkt dit als volgt. Om progressie te kunnen bereiken, moeten we ten eerste weten wat er beter moet worden. Het signaleren van fouten is hierbij een goede eerste stap. Fouten zeggen: dit is geen gewenst resultaat en (dus) geen effectief gedrag. Hier moet iets anders. Hier ligt een verbeterbehoefte. Ten tweede moeten we weten wat we willen bereiken en waarom dat belangrijk is. Als we niet weten wat we bereiken willen, hebben we geen criterium om later te kunnen beoordelen of we op de goede weg zijn en hoe goed we de bereikte uitkomsten vinden. Ten derde moeten we een manier hebben om erachter te komen hoe we die gewenste progressie kunnen bereiken. Met andere woorden: hoe ziet effectief gedrag er in deze situatie uit?

 

Voorbeeld: Slechte teamsfeer – het vervolg

Het onderwijsteam kwam tijdens een scholing in aanraking met een andere coach die progressiegerichte technieken gebruikte en vroeg deze coach hen te helpen het vertrouwensprobleem op te lossen. De coach stelde voor een sessie van 2 uur te houden met het hele team.

Als eerste onderdeel stelde de coach de zogenaamde nuttigheidsvraag. Hij vroeg de teamleden op post it briefjes op te schrijven wat zij hoopten dat de sessie zou opleveren. Hier kwamen antwoorden op als: “dat we uit deze impasse geraken”, “dat we te weten komen hoe we de slechte sfeer in het team kunnen verbeteren” en “dat we beter gaan functioneren als team en een betere reputatie krijgen”.

Vervolgens stelde de coach een zogenaamde gewenste progressievraag. Deze luidde: “Waaraan zou je over een maand of 3 merken dat de samenwerking, de sfeer en het functioneren van het team beter is geworden en dat het team op de goede weg is?” Hij vroeg de teamleden deze vraag in duo’s te bespreken, de antwoorden op post it briefjes te schrijven en die na afloop op een flipovervel te hangen. Hierover stelde hij vervolgens gedurende een minuut of tien enkele vragen.

Toen stelde hij de optimismevraag, die als volgt luidde: “Welke aanwijzingen heb je dat het kan gaan lukken om deze gewenste progressie te bereiken? Met andere woorden: wat stemt je optimistisch?” Hij verzocht de teamleden deze vraag individueel te beantwoorden op post it briefjes en deze daarna op te hangen. Ook hier stelde hij enkele vragen over in de groep.

Daarna stelde de coach een zogenaamde eerdere progressievraag die als volgt luidde: “Wanneer is het jullie recent als team al eens (een beetje) gelukt om iets beter samen te werken en te functioneren en hoe lukte jullie dit? Hij verzocht deze vraag te beantwoorden in drietallen. Na afloop gaf hij ieder groepje de gelegenheid iets te vertellen over het voorbeeld van eerdere progressie dat zij hadden besproken.

In aansluiting hierop stelde hij de eerste-stap-vooruit-vraag die bestond uit de volgende twee delen: 1) “Welke eerste kleine stappen kunnen er door het team als geheel worden gezet om de komende drie maanden progressie te gaan boeken?, 2) “Wat kun jij persoonlijk doen om er aan bij te dragen dat het team de komende drie maanden progressie gaat boeken?”

Na enkele voorbeelden hiervan te hebben uitgevraagd, sloot de coach de sessie af met de nuttigheidsvraag, de vraag of de teamleden de sessie nuttig hadden gevonden. Dat bleek het geval te zijn.

Drie maanden later vond er een vervolgsessie plaats waarin twee vragen centraal stonden: 1) welke progressie hebben jullie de afgelopen tijd weten te boeken en hoe is dat gelukt? en 2) Welke progressie willen jullie de rest van jaar graag gaan boeken? Zowel de sfeer als de resultaten van het team bleken te zijn verbeterd.

 

Deze case illustreert hoe het mogelijk is om progressie te boeken zonder te blijven hangen in het analyseren van problemen. Dat er een probleem is wordt in deze progressiegerichte aanpak (Visser, 2013; Schlundt Bodien, 2014) volkomen serieus genomen. Het feit dat het probleem er is, wordt gezien als een aanwijzing dat progressie gewenst is. Door op een specifieke manier door te vragen leidt de coach het team van negatief naar positief. De kracht van de sequentie van de vragen die gebruikt wordt, is dat deze door mensen in het algemeen als logisch en relevant wordt ervaren. Stap voor stap doorlopen ze een proces van min naar plus. De min is het probleem waar ze nu in zitten, de plus is een concreet idee voor een stap vooruit in de gewenste richting. Terwijl ze dit proces doorlopen, kantelt hun perspectief. Tijdens het proces krijgen ze een steeds beter beeld van wat ze willen bereiken en hoe ze dat zouden kunnen doen.

 

Progressiemonitoring als tegenmaatregel tegen de negativiteitsbias

Om te blijven kunnen profiteren van het progressieprincipe, het motiverende effect van betekenisvolle progressie, is het nodig om progressie te blijven monitoren. Doe je dit niet dan is de kans groot dat je wel progressie boekt maar deze over het hoofd ziet. Dit heeft te maken met de zogenaamde negativiteitsbias. Dit is het verschijnsel dat we negatieve informatie normaal gesproken gemakkelijker opmerken dan positieve informatie en dat we geneigd zijn om meer gewicht toe te kennen aan negatieve informatie dan aan positieve (zie onder andere Baumeister et al., 2001). Door de negativiteitsbias, die hoogstwaarschijnlijk een evolutionaire oorsprong heeft, hebben we doorgaans een vrij sterk besef van alles wat niet goed gaat en van de problemen en bedreigingen die op ons afkomen. Tegelijk onderschatten we de hoeveelheid dingen die goed gaan de progressie die we boeken. Het blijven monitoren, bespreken en visualiseren van progressie kan een goede tegenmaatregel tegen de negativiteitsbias vormen. Dit soort activiteiten kunnen ons helpen om de progressie die er is, te blijven zien en ons te laten motiveren.

 

Voorbeeld: Een slechte teamsfeer – hoe het verder ging…

Een jaar later kwam de coach de teamleider tegen van het team dat hij had begeleid. Deze vertelde dat de teamsfeer nu goed was en dat er een aantal dingen behoorlijk veranderd waren. Eén keer per week werd er in het team een zogenaamde progressielunch gehouden. Tijdens deze lunch vertelden alle teamleden over welke betekenisvolle progressie ze de afgelopen week hadden bereikt en welke betekenisvolle progressie ze de komende week wilden bereiken. Tevens was er gelegenheid om elkaar om hulp en tips te vragen. Deze progressielunch had bijgedragen aan een veel betere sfeer in het team maar ook tot veel kleine en wat grotere organisatorische en onderwijskundige verbeteringen.

 

Auteursgegevens

Drs. Coert Visser MMC (1963) is trainer en coach en schrijver, medeoprichter van NOAM (www,noam.nu) en schrijver van onder andere de boeken Progressiegericht werken (2013, De psychologie van progressie (2017 en Leren en presteren (2017). Hij blogt op www.progressiegerichtwerken.nl en is te bereiken via coertfvisser@gmail.com.

 

Literatuur

  • Amabile, T.M., & Kramer, S.J. (2011). The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Boston: Harvard Business Review Press.
  • Baumeister, R.F., Finkenauer, C., Vohs, K.D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology. 5 (4): 323–370.
  • Ericsson, A., & Pool, R. (2017). Piek. Hoe gewone mensen buitengewoon kunnen presteren. Spectrum.
  • Schlundt Bodien, G.L. (2014). Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Culemborg, Van Duuren psychologie.
  • Tavris, C. & Aronson, E. (2007). Mistakes were made (but not by me). New York: Harcourt, Inc.
  • Visser, C.F. (2013). Progressiegericht werken. Betekenisvolle vooruitgang. Just-in-Time Books, Driebergen.
  • Visser, C.F. (2017). Leren en presteren. Hoe word je beter? Driebergen: Just-in-Time Books.
Print Friendly, PDF & Email
Wat vind je van dit artikel?
  • Interessant (4)
  • Bruikbaar (4)