Hoe creëer je een leergierige cultuur?Visser, C.F. (2017), Hoe creëer je een leergierige cultuur? TvOO – Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, Nr. 4.

 

Leergierigheid is goed voor individuen en organisaties. Dit artikel legt uit waarom dat zo is en hoe je een cultuur van leergierigheid kunt ontwikkelen.

 

We leren op het moment dat er iets gebeurt wat we nog niet wisten of verwachtten. Het is niet zo dat we alleen leren als we er bewust voor kiezen. Het gebeurt voortdurend en we kunnen dan ook niet besluiten om niet meer te leren. Psychologen hebben verschillende vormen van leren bij mensen en andere dieren ontdekt, van eenvoudig tot complex, die geheel of deels automatisch en onwillekeurig plaatsvinden (Haselgrove, 2016), zoals: habituatie, klassieke conditionering, operante conditionering en sociaal leren.

 

Vormen van leren

Habituatie of gewenning, de eenvoudigste vorm van leren, is het geleidelijk wennen aan terugkerende prikkels. Hierdoor gaan we na verloop van tijd minder sterk reageren op die prikkels. Klassieke conditionering is het soort leren van de hond van Pavlov. Een hond gaat kwijlen als je hem te eten geeft. Als je herhaaldelijk een bel luidt voordat je een hond te eten geeft, zal de hond op den duur ook gaan kwijlen door het geluid van de bel, ook wanneer je hem vervolgens niet te eten geeft. Operante conditionering is het soort leren dat vaak gebruik wordt om dieren gewenst gedrag aan te leren. Als je specifiek gedrag van het dier laat volgen door een bekrachtiger, neemt het toe in frequentie. Als je het laat volgen door een bestraffer, neemt het af in frequentie. Ook sociaal leren, waarbij we nieuwe gedragingen aanleren door te observeren en na te doen, verloopt deels automatisch. Leren kan ook bewust en actief plaatsvinden. Complexere vormen van leren, zoals studeren en bewust oefenen (deliberate practice; Ericsson & Pool, 2016), zijn zeer actieve en bewuste vormen van leren, waarbij je zelf richting geeft aan wat je leert, hoe je leert en waartoe je leert.

 

Het goede van leergierigheid

Leren zit in onze natuur. De potentie tot en de behoefte aan leren zijn universeel en levenslang aanwezig in ieder mens (Elliot, Dweck, & Yeager, 2017). Het is geen overdrijving om te stellen dat het tegennatuurlijk en frustrerend is voor mensen om niet steeds te kunnen blijven leren. Wel is het zo dat de mate waarin onze natuurlijke leergierigheid uit de verf komt, afhangt van de mate waarin deze door onze omgeving gestimuleerd wordt. Leergierigheid is een passie voor leren, het ervaren van een honger naar nieuwe kennis en vaardigheden. Leergierigheid werd in vroegere tijden vooral gezien als een zonde, omdat het beschouwd werd als een bedreiging voor de macht van kerk en koning. De erfzonde van Adam en Eva uit de bijbel was bijvoorbeeld het eten van de boom van kennis van goed en kwaad. Tegenwoordig zien we leergierigheid vooral als iets goeds. Door het vergaren van kennis en vaardigheden vergroot je je eigen mogelijkheden en kun je bijdragen aan progressie in de wereld. Bovendien draagt het vergaren van kennis en vaardigheden bij aan de vervulling van de basale psychologische behoefte aan competentie die levenslang aanwezig is in ieder mens (Ryan & Deci, 2017). Door te leren, vergroten we niet alleen onze mogelijkheden maar worden we ook gelukkiger en gaan we beter functioneren.

Hoe kan het zijn dat we leren als zo aantrekkelijk gaan zien terwijl leren toch ook vaak gepaard kan gaan met negatieve gevoelens, zoals ongemak, angst, twijfel en onzekerheid. Het antwoord ligt in het besef dat je competentie groeit door te leren. Om leergierig te kunnen zijn, moet je geloven dat leren mogelijk is, leren zien als iets goeds en als iets normaals. Leergierigheid impliceert willen in plaats van moeten. Leergierigheid is iets goeds en gezonds, zolang het een zogenaamde harmonieuze passie is. Dit is het geval wanneer je wat je leert, ziet als interessant en belangrijk. Wanneer leren een obsessieve passie is, wordt het een last (Vallerand, 2010). Dit is het geval wanneer je leren ervaart als een druk die je ofwel van buitenaf of door jezelf is opgelegd.

 

Benut de kracht van leerdoelen

Een mooie manier om ruim baan te geven aan onze natuurlijke leergierigheid is door leerdoelen te stellen in plaats van resultaatsdoelen. Resultaatsdoelen zijn doelen die weergeven welke resultaten er dienen te worden behaald. Vaak wordt ervoor gepleit deze smart te formuleren. Smart staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Maar resultaatsdoelen werken alleen goed bij eenvoudige en overzichtelijke taken, waarbij de taakuitvoerder beschikt over alle benodigde kennis en vaardigheden. Veel functies zijn tegenwoordig echter niet meer zo overzichtelijk en eenvoudig. Veel taken zijn uitdagend en abstract en aan verandering onderhevig. Bij dit soort taken is het nodig dat je al werkend blijft leren. Als hier sprake van is, werken leerdoelen, doelen die zijn geformuleerd in termen van aan te leren kennis en vaardigheden, beter dan resultaatsdoelen (Latham & Seijts, 2016). In plaats van een resultaatsdoel (ik wil een omzet van honderdvijftigduizend euro halen, ik wil vijf nieuwe klanten binnenhalen), kun je beter kiezen voor een leerdoel (ik wil beter leren doorvragen in acquisitiegesprekken, ik wil beter worden in het schrijven van offertes, ik wil beter leren plannen en organiseren, ik wil mijn vakkennis op gebied x versterken, ik wil mijn kennis over de markt waarin ik werk vergroten).

Maar hoe zit het dan met de resultaten? Behaal je die als je leerdoelen stelt? Het antwoord is ja en vaak beter dan bij resultaatsdoelen. Hoe kan dat? Als we leerdoelen stellen, kunnen we ons beter concentreren op het proces dat leidt tot goede resultaten in plaats van alleen op de uitkomsten van dat proces. Hierdoor doen we ons werk met meer aandacht en betrokkenheid en hebben we meer aandacht voor welke dingen belangrijk zijn en goed werken, waardoor we dieper leren. Dit leidt er niet alleen toe dat we competenter worden, maar ook dat onze interesse in ons werk toeneemt, dat we ons beter voelen en gemakkelijker vol kunnen houden (Elliot & Dweck, 1998). Figuur 1 (Visser, 2017), vat de voordelen van leerdoelen samen:

 

Onderscheid tussen leer- en presteerzone

Voor de duidelijkheid: het werken met leerdoelen betekent uiteraard niet dat je tijdens je werk de hele tijd alleen maar aan het leren bent en dat er geen aandacht is voor het leveren van prestaties. Het leveren van goede prestaties is natuurlijk evenzeer belangrijk. Eduardo Briceño (2016), directeur van Mindsetworks, pleit ervoor om het expliciete onderscheid te maken tussen een leerzone en een presteerzone in het werk. In de presteerzone richten we ons op het zo goed mogelijk uitvoeren van wat we al goed kunnen en proberen we fouten zoveel mogelijk te vermijden. In de leerzone concentreren we ons op het verbeteren van onze kennis en vaardigheden door activiteiten te verrichten die hier speciaal voor ontworpen zijn. In de leerzone werken we op de grens van wat we weten en kunnen. Daarom is het maken van fouten onvermijdelijk. In de leerzone is het dus belangrijk dat er veiligheid is. Fouten maken mag er niet toe leiden dat je belangrijke schade berokkent en ook niet dat je negatief beoordeeld of gestraft wordt.

Bij de leerzone hoef je niet alleen te denken aan het volgen van een cursus of het lezen van een boek. Je kunt de leerzone in je werk vormgeven. Je kunt dit doen door te denken in termen van drie fases: de voorbereidingsfase, de uitvoeringsfase en de reflectiefase. In de uitvoeringsfase zitten we in de presteerzone en doen we ons best om zo goed mogelijk te presteren en fouten te vermijden. In deze fase leveren we de essentiële toegevoegde waarde die bij onze functie hoort. Denk bijvoorbeeld aan een chirurg die een operatie uitvoert. Tijdens deze operatie zet de chirurg alle vaardigheden en kennis in om de operatie zo goed mogelijk te laten verlopen en geen fouten te maken. Hoewel je in de uitvoeringsfase het maken van fouten nooit helemaal kunt voorkomen, streef je er wel naar om zo min mogelijk fouten te maken. En hoewel in je uitvoeringsfase natuurlijk zeker kunt leren, ligt de primaire focus op presteren. In de voorbereidingsfase en de reflectiefase zoeken we bewust de leerzone op. Tijdens het voorbereiden kunnen we gericht werken aan het vergroten van de kennis en vaardigheden die we tijdens de uitvoeringsfase nodig zullen hebben. Tijdens de reflectiefase zoeken we de leerzone ook weer op door bewust na te denken over wat er goed en minder goed ging. Op basis hiervan kunnen we bepalen waar we onze verdere leeractiviteiten het beste op kunnen richten. Om het denken en werken in termen van deze drie fasen te vergemakkelijken, kun je de checklist in tabel 1 gebruiken (Visser, 2017).

 

Belang van een leergierige cultuur

Het is in het belang van zowel organisaties als medewerkers om een organisatiecultuur van leergierigheid tot stand te brengen. Voordat ik uitleg waarom dat zo is, vertel ik kort wat ik bedoel met een cultuur van leergierigheid. Een organisatiecultuur is het geheel der normen, waarden en gedragingen die gedeeld worden door de mensen die werken in de organisatie. In een leergierige organisatiecultuur wordt het belang van leren diep gevoeld en uitgedragen door invloedrijke personen in de organisatie. In zulke organisaties wordt leergierigheid gezien als een kenmerkend aspect van en een bindende factor in de organisatie. Dit leidt ertoe dat mensen die nieuw binnenkomen in de organisatie zich ook snel deze focus op leren eigen maken.

Voor individuen is een cultuur van leergierigheid goed, omdat deze bijdraagt aan de voortdurende ontwikkeling van hun kennis en vaardigheden. Dit komt niet alleen hun eigen employability ten goede, maar het geeft ook voldoening. Voor organisaties is een cultuur van leergierigheid goed omdat het voorkomt dat er langzaamaan een personeelsbestand ontstaat met oude en achterhaalde kennis en vaardigheden. Ook draagt een dergelijke cultuur bij aan het ontwikkelen van een gezonder psychologisch contract met medewerkers dan het geval zou zijn bij een organisatie die medewerkers voortdurend in de presteerzone dwingt. Dit laatste is een kortetermijnstrategie die weinig duurzaam is.

 

Vijf activiteiten om een cultuur van leergierigheid te ontwikkelen

Het ontwikkelen van een cultuur van leergierigheid begint met begrijpen van en communiceren over het belang van leergierigheid bij alle medewerkers in de organisatie. Als het management van de organisatie uitdraagt dat leergierigheid van alle medewerkers in het belang is van zowel medewerkers als de organisatie, zal dit bijdragen aan het besef dat leren wordt gezien als iets positiefs en belangrijks.

Ten tweede betekent een cultuur van leergierigheid iets voor functie-ontwerp. Om leren zinvol en mogelijk te maken, is het nodig dat de functies van alle medewerkers uitdaging bieden. Gezamenlijk kunnen managers en medewerkers functies ontwikkelen door uitdaging in die functie in te bouwen. Functies kunnen uitdagender worden gemaakt door medewerkers te vragen nieuwe, relevante en complexe problemen op te lossen. Dit werkt het beste door nadrukkelijk rekening te houden met wat medewerkers zelf interessant en belangrijk vinden. Door hier rekening mee te houden, ontstaat er namelijk een basis voor duurzame leergierigheid.

Ten derde vergt een leergierige cultuur dat managers en medewerkers het belang van leerdoelen zien en gezamenlijk leerdoelen formuleren. Medewerkers worden dan wel geïnformeerd over behaalde resultaten, maar niet belemmerd door verlammende resultaatsdoelen. Ten vierde vergt een leergierige cultuur dat het belang van het onderscheid van de leerzone en de presteerzone wordt onderkend. Dit brengt het creëren van leerzone-situaties met zich mee, situaties waarin de veiligheid bestaat om fouten te maken. Ten slotte brengt het met zich mee dat de bereidheid er is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers, niet alleen via externe cursussen maar ook via on-the-job-begeleiding.

 

Conclusie

Door een cultuur van leergierigheid te ontwikkelen, beseffen medewerkers dat zij het vermogen hebben om zich te ontwikkelen en dat leren iets positiefs is dat binnen de organisatie als normaal gezien wordt en dat verwacht wordt van iedereen binnen de organisatie. Binnen een dergelijke organisatiecultuur kan leergierigheid tot bloei komen. Dit zal niet alleen ten goede komen van het welbevinden en functioneren van medewerkers maar ook van het functioneren van de organisatie als geheel.

 

Referenties

  • Brinceno, E. (2016). When performing gets in the way of improving. TedTalks. Geraadpleegd op 1 augustus 2017 van https://www.youtube.com/watch?v=KaiwGb0csas.
  • Elliot, A.J., Dweck, C.S., & Yeager, D.S. (2017). Handbook of competence and motivation: theory and application. New York: Guilford Press.
  • Elliott, E.S., & Dweck, C.S. (1988). Goals: An approach to motivation and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 5-12.
  • Ericsson, A., & Pool, R. (2016). Peak: Secrets from the New Science of Expertise. New York: Houghton Mifflin Harcourt.
  • Haselgrove, M. (2016). Learning. A very short introduction. Oxford University Press.
  • Latham, G.P., & Seijts, G.H. (2016). Similarities and Differences Among Performance, Behavioral, and Learning Goals. Journal of Leadership & Organizational Studies. 23(3).
  • O’Keefe, P. A. & Harackiewicz, J. M. (Eds.) (2017). The science of interest. Springer.
  • Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2017). Self-Determination Theory. Basic psychological needs in motivation, development, and welness. New York: Guilford Press.
  • Vallerand, R. J. (2010). On passion for life activities: The Dualistic Model of Passion. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, (97-193). New York, NY: Academic Press.
  • Visser, C.F. (2017). Leren en & presteren. Hoe word je beter? Driebergen: Just-in-Time Books.
Print Friendly, PDF & Email
Wat vind je van dit artikel?
  • Interessant (8)
  • Bruikbaar (7)