Progress header

Category Archive: leidinggeven

Onvriendelijkheid als een donkere wolk voor je duidelijkheid

Onvriendelijkheid als een donkere wolk voor je duidelijkheidVeel leidinggevenden snappen dat vriendelijkheid vaak beter werkt dan onvriendelijkheid in het werken met medewerkers. Daarom doen ze hun best om zich, als het even kan, vriendelijk op te stellen in de omgang met hen. In sommige situaties vinden ze het echter vaak lastig om die vriendelijkheid vast te houden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren wanneer medewerkers bij herhaling storend of schadelijk gedrag vertonen, zelfs na erop aangesproken te zijn. Of wanneer ze bij het herhaling bepaalde dingen nalaten die bij hun functie horen. Leidinggevenden kunnen in zulke situaties wat geïrriteerd raken en ongeduldig worden en de behoefte krijgen om eens een hartig woordje met de betreffende medewerker te gaan spreken en misschien zelfs eens wat dreigende taal te uiten of met de vuist op tafel te slaan. Lees verder »

Onderzoek: de effecten van autonomie-ondersteuning door leidinggevenden

In twee Chinese overheidsscholen werden enkele centrale ideeën en bevindingen van de zelfdeterminatietheorie getoetst (Nie et al., 2017). Specifiek werd onderzocht wat de effecten van beleefde autonomie-ondersteuning door leidinggevenden waren op de motivatie van de medewerkers (266 docenten) en op enkele belangrijke outputcriteria (tevredenheid over de eigen baan, werkstress en symptomen van zieke). De verwachtingen waren, op grond van eerder onderzoek, dat beleefde autonomie-ondersteuning (1) zou samenhangen met meer autonome motivatie (versus gecontroleerde motivatie) en (2) met meer werktevredenheid, minder stress en minder ziektesymptomen. De onderstaande figuur vat de bevindingen van dit onderzoek samen: Lees verder »

Een lerende houding is essentieel voor leiderschapsontwikkeling

Een lerende houding is essentieel voor leiderschapsontwikkelingEffectieve leiderschapsontwikkeling vergt een groeimindset en een gerichtheid op leerdoelen.

 
Recent schreef ik een kort artikel over het stellen van doelen. In dat artikel werden onder andere prestatiedoelen en leerdoelen met elkaar vergeleken. Prestatiedoelen hebben betrekking op te bereiken resultaten; leerdoelen hebben betrekking op aan te leren kennis of vaardigheden. Prestatiedoelen leiden in het algemeen tot de beste resultaten bij rechttoe-rechtaan-taken, met andere woorden: indien de door het individu te verrichten taak geheel duidelijk is en indien het individu geheel competent is voor die taak. Leerdoelen leiden tot de beste resultaten indien taken complex zijn en niet geheel kunnen worden overzien en indien zij verder leren vergen van het individu. Met dit in gedachten is het niet gek om te veronderstellen dat leerdoelen relevanter zijn voor leiderschapsontwikkeling dan prestatiedoelen.Lees verder »

Betekenis en motivatie in werk: wat is de rol van de leidinggevende?

Betekenis en motivatie in werk: wat is de rol van de leidinggevende?In deze video legt Ed Deci, grondlegger van de zelfdeterminatietheorie uit dat we als ouders, docenten, coaches of leidinggevenden niet zozeer moeten proberen mensen te motiveren maar in plaats daarvan de condities moeten proberen te scheppen waarin mensen zichzelf kunnen motiveren.

Het is niet zo dat mensen als het ware lege vaten zijn waar we motivatie in moeten gieten. Mensen zijn van nature gemotiveerd om hun omgeving te verkennen en begrijpen, om zich daar aan aan te passen en om een zinvolle bijdrage te leveren. Als je mensen toch behandelt als motivatieloze wezens waar motivatie in gepompt moet worden roep je onvermijdelijk weerstand bij hen op omdat je hun eigen al aanwezige motivatie miskent en ook hun vermogen om zichzelf verder te motiveren.Lees verder »

Wees duidelijk over wat je bestelt!

Wees duidelijk over wat je bestelt!Progressiegericht sturen wordt gezien als één van de nuttigste technieken die wij cursisten aanleren tijdens onze trainingen. De techniek is bruikbaar in situaties waarin je in een rol zit waarin je verwachtingen mag stellen aan het gedrag en prestaties van anderen. Het meest voor de hand liggende voorbeeld van zo’n rol is die van leidinggevende. Maar sturen kan ook in allerlei andere rollen van toepassing zijn zoals die van ouder, docent, opdrachtgever, toezichthouder, enzovoorts.Lees verder »

Autonomie-ondersteuning lijkt het vragen om feedback te stimuleren

Autonomie-ondersteuning lijkt het vragen om feedback te stimulerenHet krijgen van goede feedback is enorm belangrijk om nieuwe dingen te leren. Het geven van goede feedback is een vaardigheid op zich (enkele ideeën over hoe je dat kunt doen, kun je hier en hier lezen). Feedback geven kan erg ondersteund worden als de persoon zelf vraagt om feedback. Een nieuw onderzoek suggereert dat een autonomie-ondersteunende manier van leidinggeven het gemakkelijker maakt voor mensen die nieuw zijn in een functie om zelf om feedback te vragen.

 

Self-Determined Feedback Seeking: The Role of Perceived Supervisor Autonomy Support
Beenen, Pichler, & Levy (2016)Lees verder »

Progressiegericht sturen

Progressiegericht sturenProgressiegericht sturen is een techniek die vooral van toepassing is voor leidinggevenden, docenten, ouders en opdrachtgevers. Bij sturen gaat om intrinsieke oplossingen en om extrinsieke doelen. Met andere woorden: het gaat om situaties waarin de leidinggevende de medewerker activeert om zelf oplossingen te vinden voor een extern doel waar deze aan moet voldoen. Sturen vervult twee soorten functies: (1) verwachtingen duidelijk maken en (2) grenzen stellen. Het duidelijk maken van verwachtingen is een belangrijk onderdeel van leidinggeven, opvoeden en lesgeven. Iedereen die deel uitmaakt van een sociaal systeem (een maatschappij, een organisatie, een school, een gezin) moet aan bepaalde eisen voldoen om goed te functioneren en een bijdrage te leveren. Als burger in een maatschappij moeten we bijvoorbeeld belasting betalen. Het kan zijn dat we het niet leuk vinden, maar, leuk of niet, we moeten er aan voldoen.Lees verder »

Het corrigeren van schadelijk werkgedrag

schadelijk werkgedragEr is een interessant werkdocument verschenen van twee onderzoekers van de Harvard Business School met als titel: Toxic workers (Housman & Miner, 2015). Zij analyseerden een uitgebreide dataset met uiteenlopende gegevens over 50.000 werknemers werkzaam in 11 bedrijven. Hun analyses waren er opgericht om inzicht te verkrijgen in welke persoonlijke en situationele omstandigheden leiden tot toxisch gedrag en welke effecten toxisch gedrag kunnen hebben. Verder doen zij op basis van hun bevindingen enkele aanbeveling voor management en HR-beleid. Hieronder vat ik kort de bevindingen samen en plaats ik hier enkele kanttekeningen bij. Lees verder »

Gewoon hoe we het geoefend hebben in de training

Gewoon hoe we het geoefend hebben in de trainingEen tijdje geleden kregen wij een email van een cursist in in de training progressiegericht leidinggeven. In de email stond een verzoek om een gesprek te voeren met enkele medewerkers uit de organisatie van die cursist. De reden om onze hulp te vragen was dat er sprake was van al lang verstoorde verhoudingen tussen de betreffende mensen. De cursist schreef dat ze dacht dat er binnen de organisatie niemand was die voldoende vaardigheden had om via gesprekken dit probleem op te lossen en dat hiervoor een ervaren progressiegerichte coach nodig was. Helaas hadden wij geen tijd in onze agenda om te voldoen aan dit verzoek. Lees verder »

Leidinggevenden helpen om duidelijk te zijn

Leidinggevenden helpen om duidelijk te zijnLeidinggevenden zijn soms niet zo duidelijk over wat zij verwachten van een medewerker en hopen dat een externe coach of trainer deze duidelijkheid kan bieden. Dat werkt vaak niet. 

Leidinggevenden vinden het niet altijd zo gemakkelijk om duidelijk te zijn over hun verwachtingen van medewerkers. Mogelijk heeft dit ermee te maken dat ze niet autoritair willen overkomen of omdat ze wel eens negatieve reactieve reacties hebben gehad op eerdere pogingen om duidelijk te zijn. Als coach kreeg ik eens het verzoek van een leidinggevende om een van zijn medewerkers te coachen. Ik vroeg wat of er wat hem betreft een doel van de coaching was en de leidinggevende reageerde in wat algemene (vage) termen. Ik herinner me niet meer precies wat hij zei -het is al bijna 15 jaar geleden- maar ik kreeg de indruk dat de coaching helemaal bedoeld was voor deze medewerker en dat de leidinggevende zelf geen specifieke doelen had met de coaching. Lees verder »

progressie